观察者网：除了在华外企转移部分工厂至越南，一些中企也在越南布局，这点您刚也提到过。考虑到越南曾发生过反华暴乱，对于中企工厂如何在未来规避这一潜在风险，您有没有什么建议？

吴威：越南民间的确有部分民众存在反华情绪。说到战争史，两国各存一本账，战争的创伤会长期存在，这是不可改变的事实。数年前发生在越南工业区的大规模对中资企业打砸烧的暴力事件，是因领土争端而起。国际风云变幻，国与国之间的矛盾不会轻易消失。

企业需要在风险管理方面做很多准备，保护员工人身安全和公司财产安全。首先从思想上明确，暴力行为丝毫不能解决国家间的问题，而且损坏企业财产的行为是违法的。

企业遭遇危机的紧急状态如何定义，从启动保护措施到安保物资如何到位都要考虑进去。和当地员工沟通清楚征求他们的意见，以流程文件的形式整理出来，确保有特殊情况发生时，相关部门都能各司其职有章可循。

为提高沟通效率，增强凝聚力，降低管理成本，领导团队越南本地化非常重要。初期是外国经理人带上轨道（在越南的外籍经理人来自多个国家），但一定要逐步提拔有能力善沟通的本地人才担任主导岗位，尤其是和当地各政府机关对接的经理人。

精通越南语和文化的中国人我到现在也没遇到一个，迄今为止在公共媒体上也没见过一位。可以说，我们对于当今越南的了解和研究是不够的。如需要做政府关系或者本地斡旋，我们只能依赖越南本土员工出面。

除了提拔本土的经理人管理团队，还要大力培训专家类员工（每个部门都需要专家），一定不能仅满足于雇佣最基层的工作人员。

有的公司比较狭隘，基层人员是当地雇佣，中层主管和以上几乎全是外籍经理，即所谓的“自己人”。出了什么不好的事，外籍领导一言堂，本地员工主背锅，这样几个月下来，本地员工就清楚看到，在这里工作没有公平的发展机会。员工缺乏长期合作的意愿，甚至可能因自己遭遇不公平对待而感到愤愤不平。以这样的合作心态和氛围，如何能指望员工在危机时刻为公司做点什么？

我主张先安内再对外。越南员工在企业里切实看到发展的希望和前景，个人与公司利益高度一致，这样的员工才有归属感。员工的辛勤付出得到认可，获得专业的尊重和可观的经济回报，他们主动选择留在这里工作，这意味着个人与公司双向的信任与托付。在公司遭遇危机之时，相当一部分员工起码可以保持理智的态度，去履行专业人士的责任，从而帮公司规避风险并降低损失。

越南员工在企业里切实看到发展的希望和前景，个人与公司利益高度一致，这样的员工才有归属感。（资料图/VNExpress）

观察者网：为了从被动应对产业链转移进化成主动“控制”产业链转移，宁南山说“掌握了品牌对中国的最大意义，是获取了将供应链工厂留在中国本土的决定权和能力”。换言之，鼓励国产品牌向高端化发展，届时就能像苹果、三星那般掌握对代工组装制造转移的话语权。您认为这一提议可行吗？

吴威：毋庸置疑，甲方才有决定权，给人做配套代工只是一直被人评估挑选的乙方。能做世界级甲方的毕竟是极少数，要走上这巅峰，好比勇夺各领域的世界前几名，不是不可行，只是非常难。而且西方很多国家不希望中国变强大，想方设法来打压中国，结果是难上加难。

甲方可能不是单兵作战，而是背靠一个多家联盟组成的生态系统。一直玩别人设计的游戏，可如果某天别人不要我们玩了，怎么办？面对国际竞争，中国企业要联合作战，搭建我们自己的生态系统并制定规则，巨大的国内市场就是我们的砝码。

中国其实不太擅长做这个领域。比如我们的某项国内认证，既然做了就该专业一点。我们厂曾遇到一个完全不会用电脑的系统审核员，他显然在市场上是不可能被雇佣的，但来了公司像大爷似的，没专业问题，没专业讨论，划几个勾完事走人，这太不专业了。

坦白来说，就算是作秀也要有专业范儿，否则这样的认证会被同行看不起。既然你自己做得不专业，就别怪国外用认证标准之类的壁垒来限制你。

另外一方面，资本会持续寻找更优质的成本结构，创造尽可能大的价值回报。如果中国自有品牌的产品决定生产外迁——其实很多厂家已这么做了——那是符合市场经济规律的决定，并不是我们的制造能力有什么问题。

中国发展到今天，真没必要自己搞所有的制造环节，毕竟我们已拥有部分的选择权，而选择往往意味着取舍，比如放弃附加值低的一部分。鉴于成本和关税原因，企业选择外迁一部分制造业务，从而获取更强的盈利能力和竞争力，多余的劳动力也有机会在国内流入附加值更高的行业，这其实是一种良性的转变。

核心在于我们不能失去制造的能力，尤其中高端制造的能力。所有的技术研发，都必须通过成熟的制造过程来实现设计提升与商业变现。

攀登高峰固然艰险，却是我们的唯一出路。路漫漫其修远兮，继续努力吧。

（若欲继续探讨，可联系作者邮箱projectww@aliyun.com。）

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