观察者网：咱在采访之余联系时您曾提及，你们企业如今在越南、中国两地同时做同样的产品，目前看主打产品的价格非常接近，个别的中国工厂还稍微便宜点。为何会出现这一情况？这时期影响两地产品成本的因素有哪些？

吴威：我这里特指的是销量大的产品，而且制造过程的自动化程度比较高。从现在量产的明星产品来看，的确中越两地工厂的价格接近，甚至个别的产品中国会稍微便宜一点。中国大陆拥有世界上最完整而高效的供应链，而越南对于很多部件要依赖从中国进口。

同样的物料经专业加固包装后，通过海运或空运去到越南，物料综合成本自然就高出一截。如果这类原材料在产品构成里占比高一些，而且产品本身销量很大（有利于降低单位成本），就可能导致中国工厂的最终报价优于越南工厂。

越南的人力成本大概是中国的一半，两边各有成本优势。现在疫情形势下，对于客户来说价格已变成相对次要的因素，因为最大的问题是市场上缺货，有钱也买不到。如果客户订单在半年内能确认交期，这就很不错了。前不久我们的产品还全面做了一次价格上调，毕竟我们为了保证生产付出了额外成本，所幸客户都表示理解且接受了新报价。

观察者网：您也说过“最好的谈判砝码是引入竞争”，这点能否说详细些？

吴威：和一家工厂合作多年之后，对方容易进入一种舒适区，认为这个生意长期属于他们，于是在成本控制方面的积极性会明显降低。比如对方拒绝降价，反正你也会继续合作。制造业项目很像一艘巨轮，自身的资产负担很重，掉头去到哪里都不容易。

我们引入竞争后反复谈判，工厂报价就有明显的降低。一家工厂优秀的表现，部分的动力往往来自对手的压力和鞭策。

观察者网：在您看来，如今部分生产回流中国是权宜之计，还是考虑到世界多地“与病毒共存”这一风险，回流的部分会固定下来？

吴威：短期来看，回流中国当然是权宜之计，我们公司就是典型的例子。中国工厂的接应任务能力是最强的，而且效率非常高。4个月内转移的产品就量产了。中期来看，这些制造业务的确是没有更合适的去处，中国依然是世界上最安全可靠的制造大国，这个领先地位在新冠期间得以更加突显巩固。只要越南的疫情没有完全受控，不能进入低风险的稳定状态，这些回流中国的制造业就只能继续留在中国。

“与病毒共存”这个概念，在不同国家的具体表现有天壤之别。疫情受控低风险前提下，和平共存是理想的状态；疫情不受控，跌宕起伏临危不惧，这也是一种共存方式。想起越南同事每天出门面临不确定的被感染状况，我对于共存的认识扩展了N倍。

在批量复工之后，我们以为防控中心和工业园区会有抗疫的具体监管措施，结果是没有。现在就是让工厂自己做防控计划，自己实施，自己负责，然后过一段时间他们来检查。基本就是上头没辙了，下面的工厂看着办，自己开工赚钱，自己管理风险。

试想一个万人规模的工厂，如果平均每周有新增案例，那除了对病人采取医疗措施，还有接触史相关的人员加入隔离计划，工厂就会进入这样的循环：招聘员工-核酸检测-培训上岗-外出感染-治疗隔离-再招聘员工。这样导致员工在岗人数成为一个持续变量，工厂很难长期保持正常运营。

不是所有的岗位都可以速成培训，产线的人员配置要考虑各个工位相符的专长和技能。工厂运营是个复杂的体系，我们每天都要悉心维护这个体系。

稳定的制造业，必然建立在稳定的社会大环境之上，无法单靠工厂团队自身的管控来维持。我们现在是走一步看一步，实在不行就再转移更多产品到中国工厂好了。有了稳定的大后方，我心里平静而笃定，对祖国充满感激。

（若想要对“越南制造”有更多了解，可阅读吴威前两篇采访——《我在越南管理工厂：中国制造究竟受到多大“威胁”》、《我在越南管理工厂：员工确诊，又逢封城》。欲继续探讨，也可联系作者邮箱projectww@aliyun.com。）

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