四、实践中的关键策略

文化敏感性培训如果做得好，就能化解很多沟通障碍，促进实践。

·系统性能力建设

第一，要建立一个文化培训体系，建立覆盖总部、区域、本地多层次的文化培训体系，提高全体员工的跨文化理解能力。

虽然领导很重要——领导人首先要成为跨文化理解的能手，才能去沟通不同的人——但员工也需要全面培训，尤其是大型跨国企业需要搞这种大规模培训，才能提升整个团队的内部凝聚力。因为没有跨文化理解，它会不时体现在一些小习惯、小做法上；如果没有这种能力，小事甚至可能演变成员工之间互相抱怨、互相记仇——我们叫”结梁子”——将来企业的团结合作就永远会有问题。这需要通过跨文化培训来化解员工内部各种各样的误解。

第二，选拔人才与激励机制上要有一定的倾斜：越是有跨文化理解能力的人，在跨国企业中越要鼓励他们。

这其实我们中国历史上一直有。中国经济发展后来之所以这么快，是有这种激励机制的。我们把这种激励机制叫作贤能政治（meritocracy）：我给你制定一个方向，这个方向你做得好，就奖励你、提升你；你会形成一个普遍的导向，让大家都往那上面努力。正是这一套meritocracy（贤能）机制，使我们后来发展得这么快，而这个机制被很多人忽视——美国人和欧洲人研究中国经济时忽视了这个东西，它其实是中国经济成功、中国社会发展这么快的底层逻辑。企业中也一样：你要建立一种meritocracy机制，这种机制是有偏向性的，企业做得越大，越要把跨文化理解能力当作一个重要标准，去奖励那些做得好的员工、做得好的领导，慢慢就会形成风气，企业内部的团结就会非常强。

第三，应用数字化工具实现文化风险的实时监控，及时发现和解决潜在的文化冲突问题。

大型企业会利用这种数字化工具做更多的监测（monitoring），来控制这些潜在的文化冲突。

·本土化深度融合

第一，从”文化急救包”到长期价值观融合的进阶路径，逐步实现企业与当地文化的深度融合。

跨国企业很重视这件事。最开始实际上是救急：出现问题赶紧去救。跨国企业发展到一定程度后才慢慢开始创建系统——最开始都是应急，出了事才去急救；没有哪个企业能一开始就把所有事情都想得很清楚、做得很周全，都是出了事才去急救。现在我们的应急部门还很重要，因为我们在社会管理方面很多事情都是应急式的管理，出事了赶紧想办法应对解救，并不是所有管理系统都从头到尾设计好，让你把问题都考虑进去慢慢做。

但确确实实，随着数字技术的发展，我们的社会管理也逐渐走向所谓主动式（proactive）管理——不是简单去做应答，而是让这些事情都在我的设计范围之内。等系统安稳了以后，出事的概率就小多了。这也是一个路径：跨国企业在跨文化融合方面一直在走这条道路。最开始很简单，出事了，两个员工吵架，赶紧想办法解决、找原因；慢慢地，企业就走向”我要设计一套规矩和系统，让这些事情不再出现”，事先就通知你、给你打过预防针，遇到这种事就不会再犯。这就是企业在走的文化融合路线。

第二，品牌产品策略：用”全球产品架构+本地产品矩阵”的策略，既保持你要树立的全球品牌的一致性，同时根据不同地区市场的特殊性去满足这些特殊性，满足当地消费者的个性化需求。这一点很明显。

第三，建立一种共生关系：与当地社区建立共生关系，增强企业在当地的认可度和影响力。这样的做法越来越多了。

·组织架构创新

第一，“铁三角+本地化”团队模式：总部控制战略，本地团队主导运营，充分发挥总部和本地各自的优势。这是越来越多跨国企业在走的路线。

第二，权力下放：虽然有总部控制和总体发展战略，但要有一定的权力下放，赋予区域决策权，避免什么事都由总部遥控，因为现在事情变化快、决策必须快。

第三，轮岗制度：刚才讲到的华为，在轮岗制度方面做得非常好。轮岗制度才能让员工获得更好的跨文化理解能力——跨文化理解能力是培养和锻炼出来的，一方面是知识培养，一方面是岗位上的实际锻炼，轮岗制度是一个很好的方法，能让这些人慢慢学会。

五、当前挑战与叙事

刚才讲了跨文化理解培养和建设的重要性，下面讲一讲能力缺口与人才瓶颈。这方面还是严重不足的：面对大规模出海和大规模的”一带一路”建设，人才严重不足。

有社会调查机构对出海企业做过调查，调查显示有49%的出海企业承认跨文化管理能力不足——他们确实存在管理能力不足的问题。因为跨文化理解能力不行，影响了他们在国际市场的竞争力。而竞争力又不只是生产效率、价格、质量的简单算法，可能恰恰因为跨文化理解能力不行，影响了你在全球市场上的拓展能力。

·跨文化领导者短缺

合格的跨文化领导者严重短缺，难以满足企业全球化的需求，这是企业的普遍感受。另外，企业要往外派领导和高管，这些高管严重不足，这是一个非常大的问题。

·技术赋能

第一，AI翻译开始在跨文化交流中起到一定作用：技术翻译软件通过升级换代变得越来越好用，这对跨文化理解有一定帮助。但刚才我讲到，如果作为当地的负责人、作为总部派到当地的领导人，不努力适应当地文化、学习当地语言，是很难融入进去的，完全靠翻译解决不了问题。所以还是需要一定的理解，去理解文化、去学习——在学习别人文化的过程中，实际上是理解别人的思维逻辑。

第二，文化风险预警系统：有助于企业提前识别和应对潜在的文化风险，降低经营风险。这一点很重要。企业在出海过程中想到这一点，就会想办法建立一套文化风险预防机制和风控系统。

·跨文化理解重要性的提升

第一，从”软实力”升级为全球化的”生存”技能，在企业发展中的作用越来越重要。

第二，成功企业正在从被动应对转向主动构建文化竞争力，将文化差异转化为创新优势。

你要明白这个道理：跨国企业一定会遇到文化差异，文化差异是障碍，需要沟通、需要理解；但反过来讲，文化差异有时也会成为技术创新、市场创新的动力源泉。恰恰因为每个人都受制于自己的文化背景和文化知识，你的逻辑下想不出来的东西，别人能给你提供文化灵感——不同文化背景的人有不同的解释，特别是在当地的不同市场上会有新东西，它可以给你创造灵感；反过来，这些灵感又可以促进你的国内市场或其他市场。这些都是举一反三的过程，很重要。

六、案例分析

下面讲一些中国企业文化出海遇到的文化冲突案例。

比如，有企业在伊斯兰国家和欧洲，都曾因为肢体动作与隐私边界问题引发过管理冲突，凸显了文化差异对企业管理的影响。

事情很简单：在伊斯兰国家很忌讳肢体接触，很忌讳这种碰撞；但中国人觉得咱俩关系好，拍拍你肩膀、碰你一下，这很正常，在我们的企业文化中很正常，甚至被认为是企业团结的一种自然流露。可恰恰这一点在伊斯兰世界很忌讳，这种行为会被认为有同性恋倾向——你拍一个小伙子的肩膀说”哥们干得好”，他一下就会和你翻脸。很多这类简单的社会文化认同标准不一样，如果你不理解，就会产生很大的失误。

在欧洲还碰到过一件事：有人为了业绩把员工的表现公布了，欧洲人认为这是严重侵犯隐私。比如你搞业绩评比，哪个人做得不好，你在企业内部公布了，那就惨了，人家会把你告上法庭——严重侵犯隐私。这件事在中国企业的欧洲投资中发生过，这都是大事。

再说一个家电企业的美国工厂。我们经常觉得谁干得好，就把他的照片张贴在企业里展示，鼓励大家向他学习；可这种做法完全违反当地的文化背景，会引起反感。这企业很快意识到这个问题，就把它转化成发购物券：你干得好，我多给你点购物券，其他员工看到就会跟着学。美国文化和中国文化在这一点上差异很大。

这个企业还有个”大脚印”做法，这也是中国的传统：谁表现差、受了惩罚，就在大脚印那里站一下，就像罚站墙角一样，这是中国式的惩罚制度。后来把它搬到美国工厂，马上被人指责为侮辱人格，还打了官司。这些都是真实发生过的事。

再比如，中国的汽配企业把国内”效率就是生命”的模式搬到了墨西哥，结果因为文化差异，流水线的速度反而下降了。你去鼓励人家，把这些话做成标语贴出去，在当地引起巨大反感；他们为了表示不认同，反而变得更加拖拉，生产线变得越来越难管。这些事在墨西哥的工厂里都发生过。

有个集团在收购德国私人企业后，也因为文化符号误用引发了争议，这在历史上也出现过。当时这集团收购了一家德国的银行，为了庆祝，搞了舞狮这些中国传统文化活动，结果适得其反。因为外国人本来就对中国企业收购他们的企业很敏感，你把庆祝活动搞得特别中国化以后，引起了当地市民的反感。所以有些事要做得低调，不能那么突出。当时他们的媒体整体就在说”中国人入侵了，中国人来收购我们了”；在本来就很反感的氛围下，你又把自己的文化符号搞得特别突出、特别明显，一下子就和当地民众产生了冲突。所以很多事情不能想当然，要考虑这些背景。

珠茶出口的例子刚才讲过了：中国珠茶（绿茶）以”骆驼牌”出口，结果效果特别差。

还有中资企业老板因为职场沟通方式越界的案例。一些老板觉得你受雇于我，我怎么做都行，有些中国老板不太讲道理，甚至直接让翻译把话原样翻译过去，结果一下子被人起诉了。老板也要尊重员工的个人权利和个人尊严。这位老板最后被人起诉，只好遣返回国。