二、从”认知”到”行动”：跨文化理解如何锻造全球领导力

这一点在大型跨国企业中尤其重要。

一是提高组织效能与协调效益，消除沟通壁垒：在不同文化背景、不同语言习惯下，怎样建立统一的沟通渠道、减少信息差，这些事情都很重要。特别是文化背景差异——有的国家集体主义的文化价值观比较深，有的国家极端个人主义、精致个人主义非常强大——这些背景都要了解。

二是激发创新活力：多元文化视角的碰撞能够打破思维定势，多元文化的悖论思维能使产品设计和市场营销更有创意。

三是规避决策风险：深入理解当地市场的文化禁忌和风险偏好。这一点待会儿我给你们讲一些具体的例子。我们在很多国家遇到过这方面的障碍：你觉得某种做法、某种市场策略在中国做得非常好，但到另外一个国家就完全翻车，这是常有的事。所以必须学会去认识，最后知道问题出在哪儿。很多人苦思冥想找不到答案，是因为他完全按照自己的模式做，不去理解别人，失败了都不知道怎么找原因。

四是要适应市场：适应当地市场，形成品牌竞争力，推动本土化运营，跨文化理解是企业实施全球本土化的前提。西方人甚至把globalization和localization合成了一个词——glocalization（全球本土化），把全球化与地区化造成一个词。

西方人很愿意造这种词，有些词我们都忘记了它的来历。比如stagflation（滞胀），我们现在都觉得它是个再正常不过的经济学术语，大家都知道是怎么回事，但这个词其实是后来人造出来的：1965年由英国政客伊恩·麦克劳德首创，到上世纪70年代西方陷入滞胀危机之后才广泛流行。你去查70年代之前编的英语字典、法语字典，里面找不到这个词，它不存在。因为这个现象在经典经济学里不存在——通货膨胀和经济停滞是一对矛盾体。直到1970年代这个现象出现了，人们才发现用凯恩斯主义的货币政策刺激经济不管用了，出现了通货膨胀与经济增长停滞同时发生的情况，这才把stagnation和inflation两个词前后一拼接，变成stagflation这么一个怪词。所以，你要符合当地文化、当地习惯、当地传统，等等。

五是提升人才稳定性和组织基础。这一点中国还是比较厉害的：我们有家国文化、家的文化，中国企业文化中有很重的家文化，而家文化问题其实很重要。在如今走向全球的跨国企业中，家文化背景是很重要的。

我们的中远集团承包了希腊的比雷埃夫斯港，一期、二期、三期都交给中远经营了，经营得非常好。在中远接管比雷埃夫斯港之前，那里经常闹事罢工，效率特别低；但自从中远接管以后，现在整个比雷埃夫斯港成了标杆港口，非常好。当然这与经济背景也有关：中远是全球最大的海运集团，它把船都停到比雷埃夫斯港——过去停在法国、荷兰等港口，现在都停在比雷埃夫斯港——业务大增，收入大增，特别好。但家文化、企业文化也起到了很大作用。比如中远在当地组织了很多活动，把当地员工的家属都邀请来参加企业活动，营造了一种家庭文化，这种家庭文化大大感染了希腊员工。

现在希腊员工纷纷以能进入中远、进入中国企业工作为荣，情形差不多和上世纪80年代初中国人纷纷跳槽去外企一样，甚至犹有过之：我们驻希腊大使馆经常会接到朋友的电话，问你有没有办法把我的什么人安排到中远的港口去工作。热度非常高。这就是很重要的一种做法：能够照顾到不同文化背景的人，让他们融入你的企业文化和企业集团。

中远海运比雷埃夫斯港项目中国一带一路网站

跨文化理解的意义在于，它并非简单的礼仪尊重，而是将文化转化为战略资产的管理能力，直接决定了跨国企业能否在复杂的国际环境中实现从物理叠加到化学融合的质变。对中国企业走向世界市场而言，它至关重要，可以决定这些企业全球化的成败。它不仅影响企业能否融入当地市场，更直接关系到品牌信任的建立——跨国企业要在当地建立品牌，很大程度上取决于能否让当地员工、当地市场和你融到一起，这样才能产生长期效应。

三、跨文化理解的核心价值

第一，中国企业灵活应变与西方企业严格合规之间存在差异，这是我们的企业在海外经营中经常遇到的问题。我们的市场在增长过程中一直非常灵活，灵活应变是企业成长的一个优势。但我们企业在走向海外的过程中会遇到困难，因为对方的逻辑跟我们不一样。

改革开放以来，我们都是先实验后立法，这和西方人的想法完全不一样。西方人是先立法后实践，到后来行不通了才修改法律。包括现在人工智能起来了，欧洲人先立法，规定哪些东西可以做、哪些不可以做；我们是先实验，哪些地方发现问题了再立法。改革开放以来，我们一直做的就是先试验：部分地区实验，先点实验、县实验、片实验，再推广到全国。包括加入WTO，也是一步步这样实践的，先看看能不能行。

西方先立法的做法对广大发展中国家，包括一些参与了”一带一路”的国家也产生了很大影响，因为他们的立法、程序和决策程序是被殖民主义国家移植的，也存在同样的问题。我们可能习惯了慢慢来，企业也适应了这种做法，所以走出去时经常按这种方法做事，结果产生了很大问题，不时被人以合规与否的理由制裁。

第二，东南亚有很多案例，待会儿我具体讲。文化误读会导致员工的行为预期完全不同，给企业带来诸多麻烦。这样的事情有很多，之后我一个个给大家讲。

第三，语言障碍、宗教禁忌都会造成一些常见问题，可能直接导致合作失败，这一点也特别重要。

·提升品牌信任度

其一，本地消费者对品牌信任的建立，要通过文化共情来实现，跨文化理解是关键。

举一个简单的例子：这些阿拉伯国家是在古代”一带一路”的交往中养成了喝茶的习惯，他们没有茶叶，靠中国茶叶出口，现在从阿拉伯半岛到北非，所有阿拉伯地区都是中国茶叶的输入国。有一个中国茶叶品牌在当地很失败，到处卖不出去，因为它用骆驼做牌子——美国有骆驼牌香烟，它就搞了个骆驼牌茶叶，结果卖得特别不好。当地人对这件事很反感，反而不接受你的茶叶了；如果换成玫瑰花之类的牌子，效果可能就不一样。我们可能还觉得骆驼是当地最主要的运输工具，用它做牌子挺亲近，结果适得其反。这就是一个缺少跨文化理解的例子。

其二，TCL通过成功的体育营销融入美国主流文化，实现了市场价值的跃升。你要进入别人的市场，借助体育文化等来打造品牌，很重要的是选择好对象、选择好客户，选好了就可以大大提升品牌影响力。

TCL在美国拉斯维加斯巨幅广告

其三，“扎根”行为。要获得当地民众的信任，还是要离民众越近越好。

·跨文化领导力缺失的问题

其一，这一点如果搞不好，后果会很严重。跨文化领导力缺失会导致决策断层、领导力分裂，导致企业整体执行力和凝聚力的缺失。

这方面的例子很多。特别是在我们走向美欧的过程中——最开始”走出去”战略落实最多的是发达国家——我们在发达国家的企业中有很多领导力缺失和失败的案例，按中国的方法去搞，结果失败了。

其二，北美市场的实践表明，中外团队融合需要平衡总部控制与本地自主权。

作为跨国企业，不能事事由总部决定，要让当地团队有发挥自主能力的空间——这里面有一种”铁三角”规律——因为它会按照当地需求创造新东西，什么事都由总部决定就会出问题，但你又要考虑跨国企业的全球战略，所以还要不时沟通。

搞得比较好的跨国企业是有培训机制的：把你的人送到北美、非洲或其他地方参与经营过程，进行阶段性培训。华为搞得很好，它让高层管理人员到各个地方、各个阶段去历练；甚至在雇佣新员工时要签合同——它有点军事化管理——合同中规定你必须接受公司安排的地点，五年之内没有选择，必须去，必须服从，只有同意这一点才雇佣你。进去以后，它会不时把你派到非洲、欧洲或其他地方，让你熟悉当地的环境、熟悉当地的角色，同时熟悉整个华为的全球战略。它不停进行这种轮换，没有这种机制是很难做成的。

其三，跨国企业有很强的跨文化培养需求。

他们比学者更敏感，因为这涉及他们的成败，所以一定要搞跨文化理解和跨文化培训，让员工具备跨文化沟通能力。华为可能是我们最国际化的企业，在很多国家设有研发中心，利用当地人开发当地产品。华为本部在深圳，有一个庞大的外籍团队，好几百人，规模特别大。要管理这么大的团队和这么多技术人才，需要很强的跨文化管理能力。他们请我去做过几次讲座，我需要给他们讲这些事情和背景，让他们形成这种理解。企业高管本身对这一点有非常深的认识：他们知道，如果员工和管理层没有跨文化理解，企业是不可能成功的，所以他们对此很在意，愿意分阶段让高管了解世界发展的情况、了解不同地区的反应，不停地交流。一年之内，他们驻全球的高管会搞好多次交流，把他们召回培训，再派出去互相轮换。这些都是很重要的事。

现在，跨文化理解对外交官也变得越来越重要。很多国家会把他们驻亚洲或其他地方的年轻外交官派到北京来，在北京实习一段时间，和北京的智库、大学交流，再派到其他地方去。这些都是增进跨文化理解的重要工具，这样的事有很多。