观察者网：您刚提到一点，就是说关税并没有让美国制造更强，能否再展开说说？

林雪萍：美国提高关税会不会让制造业回流，会不会让美国更强大？我的答案是不能。

从历史上看，美国在上世纪80年代开始通过关税对日本的芯片、家电发起反击，二三十年之后我们再去看，美国的家电业依然不行，通用家电卖给了海尔，惠而浦家电在欧洲的品牌也卖给了一家土耳其的品牌商。关税并没有保住美国的家电行业。

当年美国跟日本打的芯片战主要聚焦于存储芯片，而现在美国最主要的存储芯片公司只剩下了美光；世界上真正顶级的存储芯片公司是三星、SK海力士，还有日本的铠侠。也就是说，美国过去对日本的关税战，并没有让美国想要保护的行业变得更强大。

再看当下，2015年，美国联合欧盟对中国发起“双反”调查，目标就是中国的钢铁、水泥和轮胎等行业。十年过去了，美国第三大钢铁制造商，也就是我们熟悉的“钢铁大王”卡内基在卡内基钢铁公司基础上合并成立的美国钢铁，正在面临破产，日本要去收购。尽管十年前，美国对自己的钢铁产业发起了保护，但仍无法阻止美国钢铁企业走向破产的局面。

日铁计划收购美国钢铁公司。这笔交易将成为这家日本钢铁制造商有史以来最大的收购之一。 日本经济新闻

如果再看最新的例子，美国芯片法案，其实质就是美国颁布了一个强大的产业政策来保护自己的芯片产业。效果如何呢？英特尔公司拿了美国政府基于芯片法案的80亿美元补助，但其经营收入下降亏损扩大，已被AMD大幅反超，英特尔的CEO也不得不辞职。

所以，美国无论是动用关税还是产业政策，都无法有效保护美国本土企业。

“榨干吃尽”不是好的准则

观察者网：我们知道一个成功的跨国企业，最关键的是要融入本地，扎根本地。在地缘政治背景下的中企出海，可能面临不少挑战，我们也听到不少中国制造企业在海外市场被批评“吃独食”的说法，您发现了哪些中企出海成功或失败的经验教训？可否跟我们分享一下？

林雪萍：我觉得中国出海一定要学会所谓的入乡随俗，不仅要去理解当地文化，本质上还要学会跟大家一起分蛋糕。

十多年前，中国电站装备行业承包了很多印度的电厂，当时正是印度电力爆发式增长的时候。我们的企业觉得当地员工太慢，就先在国内把锅炉、电厂设备、钢结构都做好，再运过去让当地员工组装；但发现还是太慢，于是企业就采取大包大揽的一体化解决方案——基本工程都在国内组装完成，再运到印度之后只需要简单的调试即可。

最后，印度方面发现，跟中国签了这么大的合同，把当地电站承包给了中企，但最终算账时发现没给当地留下多少税收和就业机会，出现了一个所谓“吃干榨净”的局面。

我觉得这是中国企业要进行深刻反思的地方。我们总认为“天下武功唯快不破”，总强调“快”是我们的优势。但到了泰国，泰国人会告诉你慢慢来；到了墨西哥，你发现大家都不着急。

其实，我们不能把“快”看成是对“慢”的降维打击，而是要主动去适应当地的节奏，因为那是当地文化的一部分，是入乡随俗的“俗”的一部分，我们要去适应它。

如果再说一个更好的例子——越南的海尔，实际上我觉得海尔在越南是一个本土化非常成功且值得借鉴的案例。

我们知道中国家电在本土市场已毫无疑问地打败了韩国品牌和日本品牌，但当中国的家电到海外市场去扩充版图时，最大的对手就是韩国的三星和LG。

海尔智家旗下品牌AQUA在越南迅速发展环球家电网

在印度，市场占有率第一的空调品牌是本土的，然后就是LG。而在越南，三星是压倒性的存在，它的出口一度占到越南出口的20%，但是海尔就是在这样的一个强势品牌面前，把洗衣机做到越南第一，冰箱做到越南第二，占据了非常好的优势位置。它是怎么做到的？

第一，海尔在越南的工厂就只为越南服务，它就能很好地推动品牌本地化，以及扶持本土供应商。

很多中国品牌其实只是在越南生产，最终目的是为了卖到美国或欧洲，只有很少一部分——可能5%-10%的产能——留给了本地。因此，海尔在越南可以实现高度聚焦，将本土化做到极致。海尔会去赞助越南喜欢的选美比赛，参与本地的慈善事业和公益事业，这些都对海尔品牌在越南本地美誉度的塑造起到很重要的作用。

一个企业在海外的最高境界，就像乳溶于水一样的，越能与当地文化或本土供应链相融合，就越能真正扎根。我想，这是中国企业走出去可以思考的点。

中国要守住全球供应链领导者的地位

观察者网：这也跟“一带一路”倡议所提倡的“共商、共建、共享”思路一脉相承。目前企业大出海热潮，尤其是制造业出海，按您的说法是部分产业链“釜底抽薪”式的出海，但这让国内产生了一种担忧， 压力，您怎么看？

林雪萍：首先，我们要对当前的出海大局做一个判断，一开始中国企业更多的是被迫性出海，不是主动选择，才会导致我们很仓促。

在判断这个问题时，不能想当然地认为，我们能给这件事定个调，企业可以不出海。因为到了海外你会发现，如果你不去，韩国企业、日本企业都在那等着，墨西哥本地企业也在那里等着，那么难道这个市场中国企业要丢掉吗？

所以，对中国而言，我们要思考一个问题：现在不是“守住世界工厂”的位置，而是要“守住全球供应链领导者”的地位。

从这个意义上讲，我们一定要在全球供应链重塑的过程中发挥主导性设计力。虽然中国企业最初是被动出海，但可以做出主动性的设计，在全球版图里牢牢掌握我们的位置。

当大量中国企业出海，必然会促进当地供应链的繁荣，带来本地就业的增加，这其实对中国制造业是一种反噬，也可能正是美国所希望看到的现象。你会发现美国通过关税指挥棒，就像打羽毛球时吊球一样，调动中国制造、中国工厂在全球四处奔跑，这本身对中国国力和中国企业的财富来讲确实是一种消耗，但我想中国企业仍然可以找到应对方法。

而在本土，我们必须得给中国制造寻找新的增量，要去寻找更多的创新力量。比如光伏产业，迭代速度非常快，可能只需要两年时间一个工厂的设备就要折旧完毕，这么快的折旧速度只有在中国才能发生。所以你不会担心到海外去建一个工厂，这个技术就会流失；因为工厂本身也在进化，而这些技术能力也需要持续进化。

我们现在的问题是要找到更多的增量，比如半导体设备。中国2024年全年半导体设备的市场容量大概是400亿美元，占全球40%，其中80%都是进口。可以想象，围绕这些设备，可能会引起诸多裂变和连锁反应，它对上游阀门的要求可能就会带动其他领域的应用。

对中国而言，最重要的是要找到更多创新资源、创新增量，来使我们的行业继续维持产业升级的跳跃式发展。

观察者网：与之相关的问题是，中国制造业在走向全球化、维持全球产业链主导地位的过程中，也就是成为跨国企业的过程中，未来如何用好国内外两个大市场，国内国际市场如何定位？

林雪萍：我在《大出海》一书中提到了，中企出海可以从地理空间、认知空间、价值空间三个角度去考虑。

如果从价值空间去思考，你会发现当中国企业出海之后，它的能力可能会发生改变，它会获取新的能量，从而长出跟国内不一样的能力。

从积极的角度来看，作为全球领先的供应链基地，中国企业必须参与全球化2.0进程，只有主动参与全球供应链的重塑，才能控制生产节奏，也可以避免不必要的过度生产转移。

比如江苏南通的中天科技，在土耳其收购了一家企业后，就开始研发超高压电缆产品，因为土耳其离欧洲电厂很近，更容易得到用户反馈，一些欧洲技术专家与顾问资源也很容易接触到。最后土耳其工厂率先开发出超高压电缆，还成功地突破400Kv电缆附件的技术。这样，就可以通过解决方案来满足欧洲电厂的需要。在此过程中，中天科技整体动员了国内外的研发力量和国内的供应链，在土耳其取得了全新的突破。

由此我们看到，当中国企业的外部地理空间发生改变时，他们会因为地理位置的改变而获得新的优势，从而产生新的价值链，往更高的产业链去攀爬。

而中国总部仍可以成为高附加值的能力平台，一方面支撑国内的产业发展，另一方面可以借助我们的工程师力量和研发力量，跟海外地理空间的能力资源相结合，使中国制造在全球水平上爬到更高的价值链位置。

现在中国向海外供应链的扩散仍呈现分散状态，有的去墨西哥，有的去越南，有的去印度。这种情况下，他们都需要跟中国的供应链枢纽进行交互。

在全球平行供应链的发展过程中，逐渐形成主链在中国，而海外只是供应链的副链。这种主动式供应链，在产能离开中国的“中国+1”语境下，对中国是极为有利的。

既是中国制造海外竞争力的全面复原，也是国家能力的出海

观察者网：最后一个问题，我们知道中企出海不仅仅是一个企业私人的行为，伴随着地缘政治、“一带一路”倡议这样的世界级倡议，从目的地国的角度看，中企出海的背后无疑背负着国家的印记。

这些年中企出海，面临的政治、安全风险也时常引起全社会的大讨论，比如华为事件。有学者认为中国政府应更积极干预，从而保护中企海外利益，您怎么看？跟以往日本、美国的出海相比，可能给我们什么经验教训？

林雪萍：首先对于中企出海，“政府的积极干预”，很容易引起外部误解。

中企出海的大旋律就是地缘政治，在此背景下，我们尤其要注意保留商业的自由态。实际上，政府之间、政客之间有很多争吵，但也不会完全影响围绕商业而建立起来的“企业家友谊”。整个商业形态里面有很多柔性的可操作空间，因此为商业空间保持足够的自由度，这是非常重要的。

如果可以将外交空间和商业空间分离开来，加强培育出民间的商业服务组织，可能会有利于企业在海外的发展。

政府可以做好企业的出海服务，而这种服务能力是以支撑其商业形态的目标而出现的，比如如何加强商会的力量。这是第一点。

第二，服务能力的问题。坦率地讲，我们现在的商会还没有学会如何建立知识服务能力。比如商会应该担负起为企业提供服务的能力，对当地文化有较好判断，能告诉企业哪里有坑等等。有了商业组织的服务，当中国企业进入一个国家去投资的时候，能迅速趟过前面的沼泽地，更容易度过最开始的不适应期。

为什么中国企业在海外总是抱怨墨西哥有坑、越南有坑、印度全是坑，其实这些坑不是必须掉进去的。这背后部分地反映了：企业管理确实有短板；第二，我们的国家能力准备不足，商业组织不够成熟，无法支撑企业快速度过沼泽区。我认为这些都是我们要积极培育的海外服务企业的能力。

大出海并非只是企业行为。它既是中国制造海外竞争力的复原，也是国家能力的出海。这就需要我们重新去审视自己的支撑性系统，做好顶层设计，协助企业融入全球化，提升中国制造的全球竞争力，迈向价值链的更高端。

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