“拼”在当下还有意义，但跟先前有很大区别：现在行业进入精细化发展阶段，日趋垂类化、专业化。以前市场粗放，赌性发挥不小的作用，敢赌就敢扑向市场赚钱。如今市场细分，消费者口味多样，一味依靠赌徒心态，竞争力反而大幅弱化。这时企业需要“拼”命转向研发，深耕供应链各环节，布局全球市场。从赌性十足地追求短期浅层红利，转变为深耕长期产业价值。

《鞋都》写道，80年代晋江陈埭处处建厂，当地人做起鞋子来十分卖力，甚至形成“早睡早起”（早上睡觉早上起床）的习惯。央视纪录片《中国影像方志》

这个过程中，“拼”仍然关键。安踏的老板们现在为什么还坚持壮大企业，抓住关键节点抬升品牌，因为他们还有想拼的心态，想让品牌、家族得到更多尊重。然而，早年常见抱团圈地，现在已经更多转向搭建现代企业体系、推进多品牌协同，不再是野蛮粗放的竞争模式。

观察者网：和过去相比，当下鞋服行业的市场竞争是缓和了，还是变得更激烈？

黄子懿：比之前更激烈了。这些晋江品牌在创业初期吃过很多红利。改革开放伊始的80年代初，老百姓对皮鞋、旅游鞋需求大增，他们通过联户集资开始做内销，逐渐摆脱贫困。90年代，全球产业链持续转移，他们给运动大牌做代工，完成从草根作坊到现代产业集群的改变。2000年之后，晋江鞋帮不满足于代工，纷纷做品牌，此时恰逢全国体育运动发展高潮和WTO入世红利，“创牌”阶段与中国经济增长最高速的年代同步，每个品牌都走上快车道。

看当时晋江老板接受采访时的描述，那会儿基本上每年营收翻番，毫不夸张。匹克创始人许景南有个精准比喻：那时候就像坐在一部上行的电梯里，即使不动，业绩每年都是往上涨的。

这些年随着经济发展，老百姓口味变得多样，提出更高要求。

除了耐克阿迪这些顶级大牌，昂跑、HOKA、Lululemon等小众品牌也开始进入国内，争抢市场份额。运动品牌现在的增速，无论安踏李宁，每年都有所下滑，尤其跟早年比下降更多。市场越来越激烈，倒逼他们从粗放草莽的增长模式转向行业深耕：在专业运动领域下注研发，精细运营各自的供应链，同时吸取全球大牌的运营经验。

眼下的竞争肯定比当年激烈很多，但中国品牌应对得还不错，至少安踏李宁的产品力，在很多方面已经不输阿迪、耐克，只是品牌力还有些差距。这些品牌曾经都是追赶者，是耐克等牌子的学徒，现在成为阿迪、耐克的挑战者，平起平坐也许还没达到，但已经上桌。

观察者网：您书里提到，运动鞋是中国产业在全球化浪潮中最先触及的浪尖之一。国内运动鞋市场讲“一宁多晋”。虽然也依靠晋江产业链，但李宁和晋江系不同，作为为国争光的传奇运动员，他本人类似耐克创始人菲尔·奈特，是理想主义者，而不像晋江老板那样是纯粹的“生意人”。他的名气如何帮助其品牌建立知名度？地狭人稠的闽南人“靠打拼”、名满天下的李宁“靠天命”，这个表述形容“一宁多晋”的格局是否合适？

黄子懿：合适，但可以表述得更精准些。

李宁的起点确实带有不可复制的时代“天命”，或者说“红利”。首先他是奥运会冠军，有先天光环，身后是健力宝资本的加持。“李宁”品牌创立之初就承载着国家级、民族级的品牌叙事，这属于时代馈赠的独特资源。李宁本人天生带有理想主义底色，创建品牌时立下宏大目标，要代表中国品牌去跟国际大牌竞争，不止以盈利为唯一目标。

但也不能说李宁完全靠天命或红利。创业路上的每个选择，都离不开他的大量付出。刚退役时，他原本没有经商的打算，下决心创业后便全力以赴。他曾独自跑到广东佛山三水“取经”，在亚运会圣火营销、产品事故等关键节点做出决断，库存危机期间也主动下场稳住局面。理想主义底色以外，他具备清晰的商业认知，愿意为每一项决策耗费巨大心力，并承担起决策背后的全部压力。

“体操王子”李宁曾在1984年奥运会上斩获六块奖牌。1988年奥运失利后，李宁开始转战商界。图为李宁1990年从藏族少女达娃央宗手上接过北京亚运会圣火火炬。共产党员网

比如，2012年前后，爆发库存危机时，公司资金见底，李宁还出手赞助CBA联赛、签下德怀恩·韦德为代言人，这些都是创始人亲自冒险下注换来的结果。

李宁现在的篮球鞋非常出色，甚至有外网评论说脚感、专业性都不输耐克。这一切都可追溯到李宁本人当年的努力和果敢决策。因此，不能说他完全靠天命。

跟李宁相比，说闽南晋江商帮“靠打拼”是比较准确的。

晋江老板没有李宁的光环，完全是草根，当年是为了摆脱贫困的命运才开始办厂。晋江老板们在起步阶段，所有发展目标都以市场、以赚钱为导向，经常守着厂房打磨做鞋技术，日复一日跑线下渠道，跟经销商代理商对接，每一分利润都来自实干精神，不断精进生产线以及销售端的各个环节。晋江人是非常务实的一群人，在摆脱贫困，保障企业活下去之后，才逐渐一家家树立起自己的品牌。

李宁和晋江不是二元对立关系。李宁有自己做实业、做品牌的坚持。晋江企业家摆脱贫困、完成从家族制造到现代企业转型后，同样也有了建立民族品牌的理想，甚至想在中国跑出世界级的品牌运营公司。但在起步资源、底层思维方面，可以说“一宁”与“多晋”完全是两条路径。

观察者网：可不可以这样理解，李宁看重品牌打造，不直接掌控工厂，甚至依靠晋江生产？

黄子懿：对，李宁最开始没有自己的工厂，一直找代工厂。

运动品牌从产业运营角度可分为两条路径：重资产和轻资产。轻资产以阿迪耐克为代表，不自建工厂，在存在劳动力红利的地方找代工厂加工，精力投入产品研发和品牌营销端。

耐克创始人菲尔·奈特及其教练都是跑步达人，品牌自身专注于研发，生产外包给台湾等地。这个模式给耐克带来很大益处，也孕育了台湾运动鞋加工产业带，后来进一步辐射到闽南一带。

与耐克对应的是重资产模式，自己办厂，先建厂生产，再做品牌，这是安踏特步这些晋江品牌跑出来的模式。

这种模式的好处是生产制造端特别强，供应链完善，也更能抗风险。由于自产，晋江品牌的成本与利润可以自己控制，卖得比阿迪耐克便宜，净利润率有时甚至比阿迪耐克还高，就因为把代工利润完全留在自己手里。

李宁当时想做一流世界品牌、中国民族品牌，目标是阿迪耐克，想把重心放在产品、品牌和营销上，不想做生产，觉得中国国内有那么多工厂与工人，完全可以外包。

但在库存危机之后，李宁意识到这对自身是一个致命弱点，于是，2019年之后也开始自己建工厂。在广西老家建了自营工厂，从完全轻资产变为一部分重资产。当然，李宁工厂的规模、产量跟晋江产业集群比还是有差距。

广西离越南近，越南现在也建成鞋类产业集群，双方有合作的可能。阿迪耐克很早就开始转移运动鞋产能，现在越南是全球生产耐克运动鞋最多的国家，印尼排第二，中国只能排第三。

观察者网：如今包括莆田与泉州、厦门在内的福建运动鞋服已是世界级产业，产量占全球30%。但从家庭作坊到如今的规模，晋江品牌经历过多次“低谷”与“危机”，如今存活下来的厂商如何从危机中认识到“品牌”对于穿越行业波动、制造产品溢价等的价值？又是如何从一窝蜂依赖代言人的浅层营销，发展到深化品牌构建？这些危机给品牌带来了什么？

黄子懿：晋江先后经历过三次比较大的行业性危机。

第一次是80年代中期的质量信誉危机。爆出晋江“星期鞋”甚至“过街鞋”，鞋做得不扎实，经常脱胶、掉底，不到七天甚至穿上以后过街就坏。同期还发生了“晋江假药案”，令全国都觉得晋江是制假的地方。这场危机给当地带来的启示是不能做假货，得做质量好的货。

质量危机爆发于1985年，丁和木1988年创立安踏的前身，取名叫“求质”。怎么求质？在粘胶水环节，把胶水涂在鞋底和鞋面后，让工人敲“30下”的硬性规定，力求把鞋子锤严实。

特步在那个时候还叫三兴，在90年代中期成为晋江外销王，一个很重要原因是鞋子比同行做得好。为什么？在粘胶水环节，特步要求用最好的胶水与最细致的工艺，别的厂只要求鞋子放进机器6秒，特步要求至少12秒。这场危机对晋江企业是质量意识、诚信意识的启蒙。

1985年“晋江假药案”轰动一时，引发信誉危机，此后当地推行“除虫护花”的质量兴镇方针。以晋江发展为背景的电视剧《爱拼会赢》中也呈现了打击假货的情节。

第二次是1997年亚洲金融危机带来的外贸冲击。这场危机让晋江品牌发觉，只有自己做品牌而不是给人代工，才能创造更大价值，穿越更大的经济周期。97年金融危机影响到了国内外贸代工业，当时很多晋江鞋厂倒闭。金融危机之前，晋江鞋厂就发现代工利润走低，特步老板丁水波90年代成为“外销王”时，加工一双鞋子还能挣十几块钱；到金融危机后，加工一双只挣几块钱甚至一两块钱，利润非常薄。

危机中，当地政府和老板们参观德国的鞋展时，发现一个震惊的现象，晋江鞋子只卖几美元、十几美元，但同样由晋江生产、贴上别的品牌放在展厅里就能卖99美元。受触动后，当地下决心创造自己的品牌。

1998年，晋江提出“品牌立市”战略，政府创立基金、提供指导、推出政策，大规模支持“创牌”，很多晋江品牌在这个阶段脱颖而出。晋江鞋商开始意识到，不光要做质量好的鞋，还得培养品牌，才能把命运掌握在自己手里，创造更大价值和溢价，穿越周期。

第三次是2008年奥运会之后的库存危机，2011年左右爆发，2012年达到高峰，2013、2014年才逐渐消退。

危机怎么来的？08年之前中国体育产业有过一波很大红利，所有品牌都觉得北京奥运会是巨大机遇，能大大促进国民对运动鞋服的消费热情。所以行业内所有企业，不光国产品牌，包括阿迪、耐克都纷纷扩张。