揭秘唯一手写策略

讲完了我在德州仪器的职业生涯，53岁-54岁时我到通用仪器（General Instrument）做董事长，大概两万多名员工，在那里学私募股权投资和风险投资。他们雇用我之前并没有跟我讲他们的业务，我也没有了解，冒冒然就进去当了董事长兼首席运营官。进去后就发现，他们的策略就是收购各种小公司，重新包装后再打包卖出去。这就是私募股权投资，这个公司最大的野心是把它自己都卖掉，它雇我就是想实现这个野心。

那时我刚离开德州仪器，德州仪器是白手起家，基础与之完全不一样，所以一年后我就离开了。其实，我走了以后，暂时没找到继任者，几年后就找到了。这个人知道并认同他们的策略，非常有名，是基辛格的政敌，华盛顿最无情的人，他就是唐纳德·拉姆斯菲尔德 (Donald Rumsfeld)，曾在小布什任内担任国防部长，从2001年做到2006年。

唐纳德·拉姆斯菲尔德，曾在小布什任内担任国防部长。来源：wikipedia

但无论如何，我在通用仪器的一年中学到了很多关于私募股权投资和风险资本的知识。

54岁时，我创办台积电。当时只有120名员工，等到我退休的时候大概5万人左右。

那时我已经不需要学基础技能，所有的技能都足以支撑创建台积电，更重要的是商业模式和策略。如果将之比作一个金字塔，那么基础技能在基层，策略比较高一些，而商业模式更高。不过，商业模式是很少有机会来做的，因为你必须是创建者，来做一个商业模式的创新，或者你可以在旧模式的基础上进行创新。

商业模式，应该是台积电最重要的创新。很多人可能不知道，台积电最初的120名员工都是从“工研院”电子所出来的，刚开始他们认为，你说你是不同商业模式，也没什么不同，都是做集成电路（IC）。

但这是很大的不同，台积电的商业模式以客户是谁为定，不是产品是什么。台积电的客户就是半导体公司，假如我们又是做另外一个半导体公司，那我们的客户应该是计算机公司等等，而不会是半导体公司。我们的商业模式是半导体制造服务，客户就是别的半导体公司。

我1985年到台湾时，还没有互联网。那时我最尊敬、最崇拜的商业模式就是星巴克。如果你说星巴克不就是一个咖啡店吗，那你就大错特错了。它把一杯咖啡从几毛钱（美元计价）涨到好几块钱，它的商业模式就是它的客户并不是普通的、喝一杯几毛钱的咖啡就走的人，它的客户是懂得享受生活的人。

后来互联网开始发展起来，有了谷歌、脸书，大家都用谷歌，但我们不是它们的客户，我们不给它们钱，我们是它们的工具，这些公司从用户这里得到大量的信息，他们以此来跟别人做生意。

台积电定下这个商业模式后，要有一个策略。这是我在台积电唯一手写的策略。1998年写的，已经20多年了，现在可以公开了，那时是公司机密。衡量标准有很多，这是一个概要，我把相关内容拿出来给大家看。

台积电的商业模式。来源：油管（YouTube）截图

台积电的主要管理策略为以下几条：

· 客户第一，定期进行独立的客户调查；公司每年会花费25万，请专门负责客户服务的第三方公司去对我们的客户做调研。

· 客户的直接反馈以及对问题处理的满意度（Customer feedback and satisfactory handling of customer problems）

· 财务表现（Deal financial performance）

· 股票价格（Share price）

· 市场占有率（Market share）

· 财经及大众媒体报道（Financial & mass media reports）

台积电策略衡量尺度：满足客户需求

客户需要什么？以下的列表应该涵盖了客户的大多数需求，但每个客户的优先级往往是不同的。

1. 使客户在竞争中胜出，或至少拥有与其竞争对手有竞争力的技术

2. 台积电应对需求能力的灵活性

3. 低价

4. 从流片到成品圆晶的周期短

5. 质量和可靠性

6. 设计服务，帮助客户胜过竞争对手，或至少与竞争对手竞争

7. 与台积电的无缝沟通

8. 交钥匙服务

9. 保护客户的专有信息

10. 立即努力解决任何可能出现的问题

11. 台积电的合作态度和行为

台积电的战略是在上述所有方面都明显优于竞争对手，但只有一个例外，那就是低价。我们的定价策略是为了获得溢价，但不想失去业务。

台积电成功执行这一战略有两个要素，一是与客户建立良好的关系，良好关系的基准是是否与客户有“优先看价权”和“最终看价权”（first and last look，即优先进行谈判协商和具有最后一次谈判协商的权利，需要与客户保持良好关系才可拥有）。

我们可以用一次性的“缓冲”交易灵活定价，但为了对其他客户忠诚，当一次性的“缓冲”交易提供给一个客户时，应该向他在同一领域的直接竞争对手提供类似的交易。这是如何赢得客户的信任。

下一个，是成为一家以营销和服务为中心的公司，每个员工都是公司的销售人员，当然他/她本身是专业工程师、会计、主管等等，但同时也是公司的销售人员。其二，上层管理人员（约38岁及以上），除了是优秀的销售人员和专业人士外，还必须是优秀的商人。如果不是的话，他们应该自我训练或接受训练以达到这个目标。我想这个层级的人现在在台积电大概是一千人左右。

另外，必须建立一个世界级的企业营销部门，这个部门的职责比传统部门的职责更广泛。

最后一个，是期望的量化结果。请注意，这是1998年。

1. 可持续的股本回报率高于20%

2. 作为世界上最大的代工厂商，与第二大代工厂商的收入比例至少是2:1

3. 2010年前的收入为100亿美元

事实上，2010年的收入是130亿美元。这是一项非常成功的策略和商业模式，唯一不满意的人是我的妻子。好，到此为止。非常感谢。

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