来台湾看我之前，先写了一封信给我，他说以前在英特尔工作30年，从18岁做到48岁，离开英特尔后加入VMware（提供云计算和硬件虚拟化的软件和服务，并号称是第一个成功商业化的虚拟化x86架构）。

我见了他，我先问他VMware到底是一家什么样的公司，因为我是真的不知道。他就在15分钟内解释给我听VMware是什么公司，解释得很好，我就觉得他是个人才。

这就是“有说服力的简报”，我认为“有说服力的简报”其实有一个花招，就是你自己要相信你在简报什么内容。我第一次有人请我演讲是30几岁，当时很焦虑，因为从来没有经验，所以就请教我在德州仪器的老板，应该怎么讲，讲什么主题。他直接和我说，讲你了解的事情（Talked about something you know）。所以，到现在为止，我一直讲自己了解的事情。这次演讲也是如此，我给主持人两个选择，一个是半导体，一个是我学习的电子，这是我了解的。

回到英特尔CEO，虽然他的话有点偏，但我基本认同他的观点。科技事业的CEO还是技术出身比较好，假如不是技术出生，也要去学习，即使是，也要继续学习，因为技术一直在进步。

商品、市场、会计、定价、聆听、包容是基础

对于商品与客制品的问题，我认为首先要搞清楚你在生产的东西是不是商品。商品的定义是什么？哈佛教授麦克·波特（Michael E.Porter），也是我的朋友，他曾经说，只要两家公司做相似的东西，就是商品；你可能有不止一个竞争对手，光是一个就够你应付的了。反之，客制品就是独家。所以，你要搞清楚你在做什么，假如想多做特制品，那就是策略问题了。

迈克尔·波特，著名管理学家，是企业经营策略和竞争力的权威。来源：wikipedia

行销非常重要，尤其是像我这样技术出身的人，但当我做事业部经理的时候，就把行销当作最特殊的一环。假如是做商品，那么看客户就没什么用，但如果是客制品，看客户是有用的，而且要常常去看。

你必须要知道整个市场的变化。关于定价问题，CEO的收入通常是普通工程师的50倍甚至更多，如果跟操作技术员比，差距是400倍。为什么CEO能赚这么多？因为利润，公司的利润是价格减去成本。有时候要1000个工程师才能减1%的花费，但CEO有定价的权力，可以把价格定高1%，就可以抵1000个工程师降低1%的量。

当然，定价并不是那么容易的。假如你卖的是商品，根本想都别想，不是由你说了算，而是由竞争者和市场决定的。但是，客制品是有空间的，虽然不是很大；商品也有一点空间，但客制品更大，这个空间是由市场、客户、行销等决定的。

前面提到了有说服力的简报，聆听是很基本的素养，我相信我比一般人听的更多。因为我总是在看演讲者，我从来不记笔记，因为我觉得这个东西没什么用。有时怕开完会忘了我要做的事，顶多写两个字记一下。不记笔记的时候，我会思考演讲者的内容，他说到一些话题，我马上就会想，为什么讲这个话题？动机是什么？想引出什么？他要我做什么？

不记笔记的时候，真正地聆听，就有精力去思考了，观察演讲者的肢体语言在透露什么信息，我希望我现在的讲话是在透露我的热情。

包容也很重要。刚到台湾的时候，我没有带任何人来；其实我从来不带人，在德州仪器的时候，从一个部门调到另一个新部门，我也不带人，只有一个秘书是跟着我过去的。

到台湾后，有一个德州仪器的比我低好几级的华裔同事来台湾看我，那时我在“工研院”还是台积电，都不带人，他就说，你没有班底，做事不行的。但其实，我觉得恰恰相反，有班底的话，带来带去几个就是小圈子，不要把自己局限在一个小圈子里头，要包容，再建一个圈子嘛。

策略和商业模式更加重要，让竞争对手绝望

领导人，这一点我不想多讲，因为个人风格是很重要的因素。什么是领导人？定义就两个，一个是需要有人追随，英国首相温斯顿·丘吉尔曾经讲过，Winston lead the world but the world does not follow the Winston（丘吉尔领导世界，但是世界跟随他自己）。这句话很幽默，但也凸显了领导人的定义之一。

英国首相温斯顿·丘吉尔。来源：英国广播公司（BBC）

第二个，就是要知道往什么方向发展。这并不是一个好的领导人的定义，而是任何一个领导人都需要具备的。假如你不知道往哪个方向走，最初的追随者也会慢慢离开。好的领导人，既要有人追随，也要清楚正确的方向。基于这两点，才能被定义为好领导人。

策略，这里我想重点标识，其他的理念都是最基础的，而策略是高一层的。

将近50年前，1974年2月，我在德州仪器的时候用过一个策略叫“持续降低TTL的价格”（TI to Continue Cutting Prices on TTL：Chang），看上去凶哈哈的样子。事实上，这个策略非常成功。为什么？当时TTL（Transistor-Transistor-Logic，晶体管-晶体管逻辑电路 ） 是一种非常受欢迎的商品。

德州仪器当时的市场占有率很高，将近50%，但还是有很多竞争对手。我们有学习曲线的优势（Advantages of the learning curve model），学习曲线是一个专门术语，其实那时有很多策略都基于此。

“持续降低TTL的价格。” 来源：digitimes

我刚碰到一位朋友，杰克·韦尔斯 (Jack Welch)，他在GE工作20年，从1982年担任GE的CEO直到2002年，之后来到台湾。

他是学习曲线的信仰者。GE有很多事业部门，他对他手下说，一定要在5年内，成为你所在行业中数一数二的，如果做不到，我们就停止你的项目。

这是学习曲线的一个结论。最近我用学习曲线来降低价格。现在大家的毛利率（gross margin）已经不高了，要知道那时候德州仪器40%的毛利率，不算高，在半导体行业毛利率得到50%以上，这是最基本的。

因为要投很多钱做研发，资产相当集约，即使毛利率有50%，你的资本回报率并不高，这种都可以通过计算得出来。

但无论如何，40%已经不高了，还要继续降价，为什么？我的策略就是要让竞争对手绝望。因为德州仪器的成本已经是最低了，只赚40%。我们现在继续降价，还有学习曲线优势，竞争对手是没有希望的，还是停止好。就像杰克·维尔斯讲的，停止项目。

那时候我的策略很成功，但他们也有另一条出路，停止做TTL，转做另一个技术MOS，就是英特尔一开始做的。那时英特尔既做TTL，也做MOS。几年后，我在德州仪器，它做TTL绝望了，就专注于MOS，做得非常成功，持续50年。

现在英特尔新任CEO说，台积电有学习曲线优势，所以做的比我们要好，我们也要学起来。所以，这其实就是一套理论。