【文/观察者网专栏作者 王孟源】

几个月前，我在《737Max必须重新认证》和其续文里，对波音737Max的设计失误和主管群的决策逻辑做了详细地分析。重点结论之一，是波音整体企业文化已经完全腐朽，安全、效率和声誉被抛之脑后，一切决策以短期利润为优先，上下交相贼，所以在过去20年，波音有了一连串的丑闻，737Max只不过是最新、最大的一个。

但是波音在20世纪，曾经是美国制造业皇冠上的明珠，以优异的工程设计、生产和管理品质著称。要改革恶劣的企业文化固然旷日废时，极为艰巨，一个极端优秀的大型组织要彻底腐化，也不是一夕之间就能在无意中发生的。我想在这里，简单介绍一下波音企业文化的转折历史。

我以前一再提过，美国财阀是在1970年代初，开始对社会主义做出全面的反扑，反击的层面包括学术、舆论、社会、法制、政治和经济。在企业组织本身，也有了根本性的文化改变：从70年代以前认为公司是社会整体的一部分，对员工、社区和国家都有责任，在80年代迅速转变为一切为股权服务，利润至上、贪婪是美德。这个新的经营哲学受到高层经理的普遍拥戴，因为它特别方便他们集中权力并图利自身，结果是过去40年来大部分美国企业的总裁薪资相对于基层的比例，提升了大约两个数量级。

如果行业是制造技术层次较低的消费者商品，这个转变尤其容易，最有名的例子是GM（通用汽车），有兴趣的读者可以参考1989年的记录片《Roger & Me》。高阶制造业的基层则是数以万计教育程度很高的工程师，要架空他们在企业里的集体专业权威，就困难多了，最早成功的是GE（通用电气）的杰克•韦尔奇（Jack Welch，曾任GE公司董事长和CEO）。

杰克•韦尔奇

杰克•韦尔奇自己是化工博士出身，但是他成功的秘诀在于高压统治，一切以市场份额和利润高低为价值标准。这样的策略，在初期可以有真正的效率改进，但是不久就会撞上市场容纳量和企业合理成本的客观极限，继续压迫员工，反而会有牺牲品质信誉来揠苗助长的恶果。不过杰克•韦尔奇运气很好，1981年上任，整个80年代他引领风潮，到了90年代低垂的果实都摘光了，刚好冷战结束，美国在国际上获得极大的胜利者红利，GE的基建生意也随之水涨船高，营业额仍然持续上升。

但是制造业先天利润有限，杰克•韦尔奇为了维持利润的无限增长，实际上依靠的是GE Capital这个影子银行。他在2001年退休时，还没有人明白其究竟，舆论界赋予他响亮的经营大师声名，正如同艾伦•格林斯潘（Alan Greenspan，曾任联邦储备委员会主席）被称为货币管理大师一样。一直到2008年美国金融泡沫破裂，GE Capital（影子银行）的烂账才部分被公开，原来它玩的是典型的会计游戏，早年先报获利，但实际有好几倍的亏空深埋在账簿里。至今十几年，后续的经营团队不断设法认赔报销，结果仍然每隔一段时间就新爆出百亿美元级别的负债，过去这一年更有人揭发GE的退休基金有300亿美元的空缺，以致GE的股价基本回到了30年前的水平。

GE和波音在90年代的股价涨跌对比，蓝色曲线是GE，橙色是波音

但是在1990年代中期，GE是所有美国大型企业的榜样，波音的董事会和管理阶层也跃跃欲试，想要照搬GE那一套压迫员工、不择手段来削减成本并提高销售额的办法，其中最积极的杰克•韦尔奇信徒，是菲力普•康迪特（Philip Condit，曾任波音公司董事长兼CEO）。

如同杰克•韦尔奇，菲力普•康迪特也是工程师出身，但是他原本只有硕士学位，所以在波音公司做到中级经理之后，又到麻省理工大学去拿了一个MBA学位。其后他在工程、营销两方面都吃得开，建立了极为完整的企业资历，步步爬升，1992年接任总经理兼董事，1996年升任总裁，1997年出任董事长。

这时他已经在波音玩商学院那一套有五年了，但是手下的4万名工程师们仍然不合作，老是把“安全第一”挂在嘴上，抵制他要削减成本、赶工出货的努力。他深感大企业的封闭性文化积重难返，决定要大破大立，只能引入外援，于是主导了与麦道公司合并一案。

对普通的观察者来说，波音的技术强、声誉好、生意稳定，买下麦道这个不成功的对手，纯属典型的弱肉强食，在商业上主要是消弭竞争、强化自身在市场的长期地位，是很常见的操作。但是注意细节的人，应该会觉得很奇怪，因为名义上是波音购并麦道，实际上所有的重要主管，除了菲力普•康迪特本人之外，都来自后者，连商标都换成麦道的。