王慧：您在提到DBS的时候反复强调，它把常识做到了极致，尊重常识在公司里面是一件很难的事情吗？

杨益：不仅在公司里，在每个人的生活中，了解并且坚守常识都是很难的。首先，要了解常识，意味着你要深入一线，要有开放的心态，才能够发现常识。有些时候，作为领导者，天天坐在自己的办公室里听着二手甚至三手的消息，很有可能你听到的就是错误的，那如何形成一个基于常识的判断？

有时候，领导者自己做了错误的判断，尽管他已经意识到问题，但为了维持自己的专业形象，抹不开面子，不愿意承认自己错误。要认识常识，并且实时尊重常识，除了要有开放的心态，还要谦逊、直面错误。能做到这些，已经有一定挑战了。

第二，知道常识，并且每次都能坚守常识，就是更大的挑战了。举个例子，很多人有过胖或者三高问题，谁不知道应该控制饮食，要多运动，可是有这些健康问题的人，又有多少真的能够做到呢？所以坚守常识是很困难的，你需要有方法，可能还要借助一些外力，要有工具。

王慧：您提到领导一定要现场观察，这也是DBS强调的一点，叫Go to Gemba。但很多领导的日常工作非常多，你让他们每天去一线也不太现实。一个领导通过汇报、开会、报表等“二手”方式来获取公司的情况，和他亲自去一线观察，这两者之间要怎么平衡？

2025年11月14日，贵州省黔西南州兴仁市巴铃重工业园区，工人在加工汽车轮毂。IC Photo

杨益：首先，这两者是不能互相取代的，不能说每天都去一线，就可以不通过宏观的视角看公司的三张报表和KPI（关键绩效指标）。反过来说，我只看数字和报表，不去一线，这肯定也是不行的。

我认为，一个好的管理者，他会非常有意识地管理自己的时间，特别对大型企业或者集团来说，CEO的时间就是公司最宝贵的资源，CEO的时间花到哪里，公司的文化和业绩就会出在哪里。我认识的一些好的领导者，他们会非常有意识地保护自己的日程安排，他每年至少要安排20%的时间去到一线。

对于各类指标，他也要有比较好的商业判断，如果有一些指标好得不可思议或者差得不可思议，他要有常识去判断哪里不对，会要求看底层的一些东西。优秀的领导者，特别是真正熟悉业务的领导者，他能够做出判断。

王慧：我发现丹纳赫对人也非常重视，而且在人力资源的KPI指标当中，你们特别关注主动离职率和内部的填补率。为什么特别关注这两个指标？

杨益：第一，就主动离职率来说，人才的招聘培养都是有成本的，丹纳赫又有着非常独特的DBS文化。如果一家企业每年有50%的员工离开，这样的企业是不可能沉淀下来一个组织的文化的，因为这些员工可能两年就全部换完了。因此丹纳赫比较关注主动离职率，希望它维持在一个相对合理的、比较低的水平，但这不意味着100%没有流动。

第二，内部的填补率，当有高管职位出现的时候，是否优先让内部的员工来填补这个空缺，我觉得这是让大家愿意持续在这家公司工作，和公司共同成长的非常重要的一环。

王慧：您注没注意到中国现在有所谓的“35岁危机”或者说“35岁焦虑”。就是说一个人到了35岁，不管他是不是人才，很多的公司可能就会考虑把他们给裁掉。从管理上来说，这些公司的行为是通过“以旧换新”优化了产能，还是损失更大？

杨益：从我的角度来看非常明确，公司一定是损失更多，因为这个员工在公司这么多年，企业花了很多的精力去培养他对公司文化和业务的了解。以投资并购为例，如果一个员工参与了5到10个项目，交了很多“学费”，他在这些项目中不断成长。这个时候如果为了招薪水更低的年轻人就把他裁掉，绝对是得不偿失的。别的行业我不了解，但在投资行业，这样的事情是很难被想象的。

王慧：投资行业存在“35岁危机”吗？

杨益：在我看来，投资是像医生一样，是可以一直做下去的工作。巴菲特90多岁还在做投资决策。丹纳赫的两个创始人已经70多岁了，也还在干。对投资行业来说，经验是比较宝贵的，之前也有人说过，最难被AI取代的两个工作，一个是CEO，因为你得背锅，你得为所有的决策负责；第二个就是并购投资人，因为有很多人和人之间的因素。

王慧：这几年中国的企业正在加速出海建厂，跨境并购也是越来越多了。跨境并购对于中国企业“走出去”可以带来哪些机会？

杨益：首先，出海是很多企业非常强烈的需求。中国有强大的制造业基础，制造业增加值占全球比重近30%，我们的制造效率、质量在世界都是名列前茅的。但出海又是不容易的，因为每个地方都可能有自己的一些法规的保护，市场的保护，有独特的文化，甚至消费者也会偏好本地的产品和品牌，海外并购其实是快速补充渠道能力、品牌能力、本地运营能力的一个很好的手段。

对于中国企业出海并购来说，怎么去找到这些标的，让对方觉得舒服，愿意把公司卖给中国企业，这是第一道坎。第二道坎在于，跨境交易有很多法律、金融方面的挑战。

第三道坎的挑战更大，中国企业把对方公司买下来之后，如何以被当地文化所接受的方式去管理他们。在中国，我们有一些自己独特的管理方式。比如说，有一些规模不大的公司，老板最好的管理方式就是建一个钉钉群或者一个微信群，他可以对全部员工直接发号施令，调动所有的资源，效率是非常高的。但当我们在海外工作，当企业规模从一两百人变成一两千人甚至一两万人的时候，一些之前习以为常的管理方式是无法实现的。