在一个事物的发展变化中，有各种因素在起作用。简单地讲，有内部的因素也有外部的因素，有正面的因素也有负面的因素，有显性的因素也有隐性的因素，有短期即时起作用的因素，也有长期延迟起作用的因素。有的因素是起主导作用，有的则只是次要作用。这些因素之间还会相互作用，彼此影响，所处的地位会随着事物的发展互相转换。所以这个过程不是线性的单一逻辑因果链，而是交织在一起的非线性多逻辑因果链的作用。

你说你能看到一个事物的正面因素也能看到负面因素，这就是辩证了吗？未必，这可能连全面看问题都还不算，因为你或许漏掉了一些重要的因素；你说你已经看到了所有的因素，这就是辩证了吗？未必，你虽然看到了所有相关因素，但是你可能依然不知道这些因素中，哪个是主要的，在起主导作用，你还没有在全面看问题的基础上抓住主要矛盾；你说你也已经看明白了哪个因素在起主导作用，抓住了主要矛盾，这就是辩证了吗？可能还不够，你可能并不清楚这些因素在发展过程中是如何相互作用的以及它们之间的地位的互相转化关系，这样你就还没有能够用发展的眼光看问题。

所以，“辩证”与“逻辑”并不是互斥的。多重“静态线性逻辑”因果关系交织在一起，彼此相互作用与转化去推动事物的发展，就构成了“动态非线性辩证逻辑”因果关系。不懂线性逻辑，就不会掌握非线性的辩证逻辑；仅仅懂得线性逻辑，而不会对多重因果关系做分析，还不足以掌握非线性的辩证逻辑。

让辩证法发挥出正确认识世界的作用，也有一个大的前提，就是前面讲过的摆脱自我的局限。否则，你的辩证法无非是用来维护自己偏见或利益的“诡辩法”。

你或许说这太复杂了，我还是简单些吧。对不起，世界就是这样，你掌握不了这种超越简单逻辑的辩证思考的能力，你就看不明白这个人类社会，你实现自己愿望的可能性就会很低，除非你只做纯物质性的工作，不用与人打交道。这种认识事物辩证规律的能力是在明白基本原理之后，在具体的实践中不断思考，不断总结分析中锻炼出来的。你入门之后，一切就不一样了，对很多别人觉得复杂的事情，你可以很快拎清楚，你就能掌握社会领域中事物发展变化的辩证性规律，不仅能看清当下，还能把握住未来。知难而退，你凭什么能成为一个出色的人？

前面讲的那些例子，其实都是用辩证的方式在分析问题。在神州数码工作的时候，有一次与项目经理座谈，有同事说：“你这么多年做了很多不同类型的非常有挑战的事情，而且每次都做成了。这里有什么秘诀吗？”我说：“有呀，就是掌握辩证法，按照客观规律去做事。”结果在大家的要求下，我给他们做了五个小时的讲座：“从哲学看管理”。后来整理成五万多字的文字，比较详细地讲了如何按照辩证法去做好管理工作。如果大家有兴趣，可以在微信订阅号“慧影Cydow”里找到这篇文章，今天就不展开讲了。

稻盛和夫

四、“知”与“行”：大道至简，把最基本的事情做好

刚才讲社会发展规律的辩证性，大家可能觉得太复杂了。其实，如果你能够把客观规律看清楚，就会发现这个世界的本质其实并不复杂，世间最重要的那些道理相当简单。其中最重要、也是最基本的一个道理就是：对于绝大多数人、在绝大多数情况下，如果你把自己分内最基本的事情做好，你就很出色了。这是一个非常重要、也非常基本的客观规律。

2010年日本航空公司出现经营危机，申请破产保护。万般无奈之下，日本政府把已经80多岁高龄的日本“经营之圣”、日本京瓷公司的创始人稻盛和夫请了出来，做日航的CEO。一位日本朋友告诉我，稻盛和夫上任后，就问日航高管们一个非常基本的问题：日航每一个航班飞行结束后，是否知道本次飞行是否盈利？结果日航的高管都回答不了这个问题。稻盛和夫就要求把这个基本的问题搞清楚。后来数据统计出来后，就发现日航的飞机过大，航班上客率不足，这是导致全面亏损的一个关键原因。稻盛和夫随后采取的核心措施之一，就是决定把大型飞机卖掉，换成小一些的飞机，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。这样日航在一年多一点的时间就走出了困境，实现了日航历史上最高的盈利。稻盛和夫做了什么很复杂的事情吗？没有。他关注的是企业经营中最基本的问题。从最基本的问题入手挽救了日航。

那么在稻盛和夫之前，日航的高管们为什么没有想过这个问题？是习惯了已有的做法？是觉得太麻烦懒得去做？还是成为了既得利益者只关心自己的利益没心思真正关心企业的好坏？不论原因是什么，肯定不是这个问题太复杂太高深那些高管们想不到、想不明白它。

2002年我临危受命出任神州数码软件技术有限公司总经理的时候，这个软件业务还从来没有盈利过，大家也不知道如何才能盈利，总是说我们的规模太小，所以没法盈利。我提出了一个非常简单的思路，那就是不管公司整体是否能够盈利，先从每一个项目开始，保证每一个项目不能亏损。我提出的口号是：公司盈利从项目开始。为此加强了项目层面的全面管理，结果我接手后一年一个季度、第二年年中就实现了公司历史性的第一次盈利。我的这个思路与稻盛和夫是一样的，就是从最基本的经营单元开始看盈利的情况，把它作为解决问题的起点。

2006年我出任神州数码通用软件有限公司的董事长兼CEO。这是做软件外包业务的合资公司，成立两年多一直在亏损。原来的CEO也总是说因为规模不够大，所以还无法盈利。我接任CEO后，花了1个月的时间做调研，与公司项目经理以上的管理层逐个谈话，听取他们的意见与建议。没有调查研究就没有发言权，这是很基本的道理。但是“成功人士”却常常不是这样，他们相信自己已有的经验及自己的聪明，往往不屑于做这样深入的调查研究。常常上台伊始大权在握之后不做深入的调研就大刀阔斧，以显示自己的不同凡响。

我做了一个月的调研，基本把问题搞清楚了，就开始做调整。因为公司规模小，便将人力与行政部门做了合并，消除管理部门的臃肿；撤换了一个事业部的总经理，因为此人连自己部门每年的经营指标都搞不清楚；然后新成立了一个质量项目管理部，因为外包业务本质上就是生产型业务，质量项目管理是保证业务正常运作的最基本、最核心的管理。一个季度做完了这三个调整后，就让业务按部就班运作。采取的这些措施与我在2002年做神州数码软件技术有限公司的时候做的事情很不相同。到年底，收入从上一年的6300万增长到8400万，并且首次实现了盈利，扣除奖金计提等，净利205万，而上一年的亏损是400万。神州数码的最高负责人感慨道：看来谢耘真的把软件业务搞明白了。但是你们看，我做的其实并不是什么复杂的事情，就是把最基本的事情做好。而这些最基本的事情大家都能理解，并不高深。

我98年在联想做掌上电脑开发的时候，那时Flash存储器刚刚开始应用，我们就采用了它。但是技术人员始终搞不定它，两个多星期也调试不出来，就告诉我可能芯片有问题。后来请求英特尔技术支持，才解决了问题。但是事后发现，之所以出问题关键在于我们自己的技术人员拿到芯片后，就没有认真去读芯片手册。看了个大概就连蒙带猜地开始工作。如果当初他们认真看了手册，其实很快就可以调好。拿到芯片应该把手册认真完整地看一遍不是最基本的该做的事情吗？