“迈瑞和海肽的整合，是非常典型的界面型供应链链主逐渐向上游研发进军的例子，”上海交大中国质量发展研究院客座研究员、《供应链攻防战》作者林雪萍对科工力量表示，“迈瑞的体量、工程技术能力、制造能力和界面影响力，使其能够逐渐对上游研发产生话语权。”

在即将出版的《供应链攻防战》一书中，林雪萍提出“连接力、控制力、设计力”的“三力”模型来描述企业间、国家间复杂的供应链博弈。

在当下被“卡脖子”过程中，我们比较感同身受的是“控制力”，也就是某些国家或国际巨头对供应链关键节点的把控能力；但实际上，美国对发起中国的贸易战和科技遏制五年多来，中国并没有处于下风，这使我们意识到，一定还有另一种力量可以抵御来自控制力的优势。林雪萍将这种力量概括为“连接力”，如果把供应链看成企业供应商之间关系的总和，则供应链的连接力，代表了企业之间互动的紧密度，它决定了供应链的效率和经济流动的活力。从辨证的角度看，“连接力”和“控制力”是相辅相成的，一定条件下可以相互转化。

作为中国医疗器械龙头，迈瑞跟很多其他有为的供应链链主一样，其能力很大程度上就来自于“连接力”，并且正在将这种“连接力”逐步转化为“控制力”。

实际情况或许和很多人的想象不同，“卡脖子”不是卡在一个点上，而是供应链企业整体实力的不足。研发也不是靠一家公司“烧经费”十年寒窗一举成名，而是上下游所有企业整体实力的提升，在这个过程中，链主企业需要长期有为的作风和培育生态的耐心，也需要敢为的格局和把握战机的敏锐。

有评论认为，迈瑞在IVD领域‘大而不强’，这同时也被认为是中国制造当下比较普遍的一种现象。但这种评价是片面的。

林雪萍认为，“从发展的眼光看，这种现象有历史阶段性和合理性。先做大整机，后做强零部件，是处于追赶者的界面型链主最常见的发展路径。体量做大，意味着连接力能够发挥更强的作用，从一个行业的整体突围来看，整机没有量的突破，而让零部件先行做强，这是一种既不合理也不现实的供应链策略。链主做大了，才有可能逐渐自主掌握选择零部件和供应商的权力，才可以使整个供应链上的其他零部件有机会做强。”

客观来说，迈瑞IVD已经初步具备了在本土和海外市场挑战巨头的实力，迈瑞体外诊断事业部总经理闫华文表示。

“对罗氏、雅培、西门子、贝克曼·库尔特这些友商来说，类似的产品他们若干年前就已经有了”，闫华文说，“但这类产品的技术是在不停迭代的，同时临床的需求还远远没有被充分满足，所以大家都在研发下一代的产品。”

迈瑞的打法是，继续拓展自身系统性布局和海外布局，强化“连接力”。

闫华文表示，在发布行业一流的心脏标志物检测产品的基础上，迈瑞医疗将进一步面对心血管疾病诊断、治疗、预后中的痛点及难点，将迈瑞医疗的各优势业务进行技术整合，通过更多的标志物与产品实现心血管疾病全场景覆盖，构建围绕心血管疾病的院内生态。同时，利用人工智能技术，打造全新、智慧化解决方案，持续提供优质临床工具，满足临床需求，助力心血管疾病的精准诊疗。

今年7月，公司发布公告，拟以现金形式收购DiaSys75%的股权。DiaSys是全球知名的体外诊断品牌，拥有超过30年的产品研发积累，在欧洲、亚太和拉美地区都有本地生产基地，能够为当地或区域客户提供及时交付和本地化服务。因此，收购DiaSys能够加强迈瑞医疗的海外本地化生产、仓储、物流、服务等能力建设，为实现体外诊断业务的全面国际化奠定坚实的基础。

迈瑞方面表示，将持续加大研发和运营投入力度，从抗原抗体研发到试剂设计、检测仪器研发与制造，打造体外诊断的产业闭环，以临床所需为导向，进行全链路研发，力争在三年内实现化学发光业务的产品竞争力全面追上国际一线品牌。