3.多点布局生产，水平参差不齐

无论制造飞机还是飞船，波音过去20年都出现了供应链和制造厂全球多点布局的趋势。

多点布局的弊病，现在已经充分暴露出来。按网上一些退休波音工程师的说法，每个供应商都有自己习惯的工作流程、接口乃至用户界面，极大增加了主机厂协调整合成本，无论技术上还是时间上。

也有人为当初决策者“喊冤”：首先，庞大的供应链体系里面优秀者多得很（比如中国供应商），为啥老盯着个别负面？其次，美国有的州，在税收、法律等方面就是优势突出，在那里设厂所抵消的成本，大家看不见？第三，NASA等金主爸爸有选票、裙带关系等方面考虑，“钦点”某些供应商，你还能对着干？

好像也有些道理。

但波音过去20年的失误，或许主要在于低估了航空航天行业的复杂程度，出于追求财务业绩的“好心”，基于可能普遍但未必适合本行业的方法，办了些“坏事”。

波音星际线飞船

波音带来的教训

追求效益是企业的第一要务，但衡量效益的标准不应局限于短期、直接的经济回报，波音的故事就告诉我们，必须从长远和全局来看待效益。

我国的航空航天企业，无论国有还是民营，除了日常经营，还肩负着攀登科技高峰、增强我国综合国力、造福人民群众的历史使命。特别是国有企业，其性质决定了国家利益是企业最高准则。因此，企业应该有高度、有定力、有底线，在持续服务最广大人民群众这个最大的市场中实现自我。

与之配合，耐心资本、混合所有制、市场准入放宽等措施也应及时跟进，引导和激励我国航空航天企业负责任地有序发展。

如何对待人才，是波音留给我们的第二个教训。

虽然很多行业已经出现“新人代替老人”、“AI代替真人”的趋势，但波音案例说明，人才仍然是航空航天业不可或缺的资源。波音之外，作为正面案例的SpaceX，其成功也离不开马斯克从各行各业网罗而来的熟练且充满激情的团队。因此，善待员工就是善待企业的交付品质。

SpaceX“一号员工”托马斯·穆勒

比如SpaceX“一号员工”托马斯·穆勒，2002年加入公司前就主持过推力300吨级火箭发动机研制，带领发动机团队帮助马斯克实现了火箭复用的梦想。放眼全世界，即便今天这都是只属于极少数航天工程师的经验。

波音暴露出的问题，第一责任人是公司，但监管机构也难辞其咎。以一些关键航天软件为例，有波音前员工反映，监管机构只确认软件具备应有功能即可，却不对软件进行以暴露缺陷为目的的挑刺测试，导致前文所述的“新手作品”也能顺利过关，但在实践中却是故障频发。

这样的考核显然过于松弛。作为公众利益的代表以及人身和财产安全的最后守门员，监管机构应当提高站位、担当责任，建立全面有效审查机制，而非走过场、装样子。

波音作为技术和管理底蕴雄厚的百年老店，在探寻捷径、开展变革的道路上尚且坎坎坷坷，这印证了航空航天触达人类能力边缘的困难本色。与波音相比，我国企业普遍年轻，经验积累少，在尝试突破乃至“弯道超车”时，更应严、慎、细、实。

本文系观察者网独家稿件，文章内容纯属作者个人观点，不代表平台观点，未经授权，不得转载，否则将追究法律责任。关注观察者网微信guanchacn，每日阅读趣味文章。