观察者网：除了产品研发，星巴克在数字化方面是否也落后了？

王振东：这是一个非常鲜明的对比。我常说，星巴克最大的部门是设计部门，因为它核心竞争力在于打造“第三空间”；而瑞幸在崛起时，一个楼面可能都是IT部门。

在瑞幸出现之前，星巴克甚至不怎么认真做外卖，你要喝星巴克的外卖，还得找代购加钱。瑞幸用一套完全的互联网定价和数字化获客策略，相当于“拿着火枪去打长矛”，这是时代的代差。

星巴克后来也意识到了，提出了“第四空间”的概念，但它的基因决定了其数字化转型的步履维艰。它的核心优势依然是线下空间体验，而瑞幸从诞生起就是为线上和效率而生的。

观察者网：那么，面对瑞幸等本土品牌的激烈竞争，尤其是在下沉市场，星巴克为何显得如此被动？

王振东：这源于两者在增量市场时代的战略选择不同。在瑞幸出现之前，中国咖啡市场每年有40%左右的增量，空间巨大。瑞幸当时并没有选择和星巴克在一线城市“贴脸”竞争，而是迅速下沉到三四线城市和封闭场景，如高校和企业的总部大楼等。

大约在2016-2017年，很多三四线城市的政府会非常重视引进星巴克，把它当作产业园区招商引资的配套“政治任务”，因为它不但代表了所谓“白领文化”和当地第三产业发展水平，而且在功能性上，星巴克所营造的“第三空间”，也是园区内商务洽谈的刚需。

但星巴克当时看不上下沉市场，它甚至连外卖都不愿意做。这意味着市场机会太多了，大家各自在增量里分蛋糕，相安无事。但如今市场进入存量竞争阶段，星巴克再想下沉，就会发现自己的成本结构和品牌定位，在县域市场很难与瑞幸、库迪竞争。

观察者网：现在星巴克在中国市场提出实现“2万家门店”的扩张目标，必然加速做下沉市场，可能得突破口在哪里？

王振东：扩张绕不开的两个方向，一个就是做下沉市场，第二个是要做连锁加盟。所以从这两点来看，星巴克真的很需要本土团队。

其实星巴克此前已对加盟模式做过不少尝试，部分下沉市场的单店营收数据其实不错。但下沉市场的根本问题在于体量有限。以星巴克当前的商业模式，很难支撑大规模开店，最多只能进入三四线城市或较发达县城的核心商圈。

而在更广阔的县域市场，尤其是内陆地区，基本是瑞幸、库迪、古茗等本土品牌的天下，星巴克难有立足之地。

因此，在现有市场接近饱和的情况下，星巴克要实现门店数量倍增，就必须推动数字化和供应链创新，并借助本土合作方的政府资源与市场经验，共同拓展新市场、探索新模式。这正是星巴克需要新合作伙伴所具备的全部能力，它们是其突破当前瓶颈的关键。

需要一场本土化重构

观察者网：您觉得现在还是星巴克此类做精品咖啡的品牌的风口期吗？

王振东：瑞幸2019年那会算是赶上了风口，当时很多都在看精品咖啡的项目，但我的主张一直都是精品咖啡和资本最好的关系就是彼此欣赏，互不打扰。

精品咖啡的调性很符合做资本的人的品位，只是问题在于，精品在中国市场是一个更加广义的概念，不仅包括质量体系，还融合了消费体验、第三空间等，有社交属性。

最典型的一个例子就是上海兴业太古汇的那家星巴克工坊店，不管装修、体验都符合精品咖啡里最顶尖的标准，可它用的根本不是精品豆。它用的是哥伦比亚豆，这不是最高级别的，甚至在商业豆里都不是顶级的。不过，从消费者的角度来说，没有人会质疑它不是真的精品咖啡。

反而加上体验后，精品的内涵更加丰富了，这样的高附加值产品才更符合市场的需求，原料并不是最主要的。

兴业太古汇星巴克旗舰店

20年前，我们市场还是上岛咖啡这种品牌，它用的是虹吸壶，瑞幸哪怕是全自动咖啡机也比虹吸壶好多了。还有两岸咖啡的咖啡豆，基本上烤得都糊了，除了苦味没有别的风味，所以相比较下来，瑞幸还是有优势的。

在做精品咖啡的时候，你必须要考虑成本，以及跟资本讲的故事，要有个性化。但现在资本很少投精品了，特别消费类的大资本，因为他们要的是大市场，而精品咖啡已经很难满足。

观察者网：您说上海的星巴克工坊店，体验是顶级的，但用的根本不是精品咖啡豆。这是否说明“精品”在中国市场已经被重新定义了？

王振东：没错，这是一个非常典型的案例。说明在中国市场，“精品咖啡”的内涵已经极大地丰富了，它不再仅仅是美国那种狭义的、基于Q Grader打分体系的质量概念，而是一个融合了消费体验、空间设计和社交属性的综合性概念。

星巴克此前在全球市场的成功，恰恰在于它把意大利那种很传统的Espresso文化，做了大众化和市场化的改良，比如推出大杯型、使用外带纸杯。

这在意大利人看来是不可接受的，本身咖啡在意大利太日常了，几乎每家都有一个摩卡壶，自己在家煮咖啡，他们就不接受精品咖啡这个概念。包括星巴克、麦咖啡、瑞幸等出于营销的考量，之前都宣传自己用的100%阿拉比卡豆，但意大利人从来不在乎什么100%，他们在咖啡领域有经济和文化上的强势，不喜欢一些强推的概念。

但星巴克通过这种改造，让它变成了全球大众都能接受的商品。

观察者网：那回到中国市场，一个由本土资本主导、全球品牌背书的“新星巴克”，是否会成为一条更灵活的“鲶鱼”，从而加剧精品咖啡行业的竞争？

王振东：我并不认为它会成为一条“鲶鱼”。根据“破坏式创新”理论，大企业往往难以自我革命，它们通常是“被破坏”的对象，而非破坏者。如今的瑞幸、库迪等品牌才是市场上的创新者和搅局者。

星巴克与博裕的这次合作，资本投入巨大，其首要目标必然是求稳和可控，而不是进行高风险、颠覆性的冒险。它更可能采取渐进式的策略，例如优化门店模型、探索加盟、或在非咖啡产品线及生活方式业态上做文章。

更重要的是，无论是星巴克的新合作方，还是瑞幸等本土头部品牌，其资本背景都与中国有着深厚的联系。在国家倡导“高质量发展”、避免“低质内卷”的背景下，整个行业的竞争氛围可能趋向于良性化。

对星巴克而言，一个摆脱了恶性价格战的健康竞争环境，远比它自己去当“鲶鱼”更重要。

观察者网：您认为未来星巴克在中国市场还应该作出哪些改变？

王振东：当前的现象，本质上是外资消费品牌在中国市场影响力下降的体现。在“退潮”的过程中，它们希望凭借过去积累的品牌势能和市场基础，实现一次体面的“价值变现”。

我们必须承认，如今在商业模式创新、数字化运营和营销等方面，本土品牌已经实现全面超越，占据了主导地位。中国市场已经进入了“本土品牌的时代”，许多国际品牌正在从过去的“强势品牌”转变为“弱势品牌”。

因此，它们引入本土大股东，更多是一种“求生”策略。星巴克需要的不是小修小补，而是体制机制层面的深刻变革。它需要打破内部固有的利益格局，在研发上引入更开放、更灵活的竞争机制，在运营上提升对市场变化的响应速度。

同时，它必须认真思考如何真正地“本土化”，不仅仅是推出几款中式口味的饮品，而是要从产品研发逻辑、数字化生态到与消费者的情感连接上，完成一次彻底的再造。否则，它可能会被自己过去的成功模式所束缚，在快速变化的中国市场中继续陷入被动。

展望未来，我们更应关注的是，已经在本土市场历练成熟的中国消费品牌将如何出海，在全球范围内寻找新的增长空间。这背后，也与我们的文化输出能力息息相关。像蜜雪冰城等品牌的海外尝试，或许更能代表未来的方向。

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