海智在线创始人&CEO 佘莹

佘莹：

大家好！我是海智的创始人佘莹。很高兴来参加今天这个会议，讲一讲我对制造业的理解。

我2006年大学毕业，今年是我投入到这个行业中的第十七年。我接触过散落在全国各地，大量50人以下的小工厂小作坊。所以我特别想跟大家讲一讲，我们在谈制造业的时候，能不能别忽略了他们，他们实际上是中国制造业毛细血管层面的供应链小节点。新技术应该平权，数字化技术更应该惠及更多的人，就像要教会老人使用智能手机一样，让小微企业都用上数字化技术；而且是用他们最需要的方式，让他们实现属于自己的数字化和智能化。

他们最在意的是生存，而不是让他们花钱变得看起来很酷，所以要从他们的需求出发，寻找让他们数字化智能化的路径。

这就是我今天定的主题叫作“平权：数字化时代，平台的价值与位置”的想法。今天，我们中国的非标零部件工厂，有95%以上根本不清楚什么是数字化，数字化的价值和意义是什么？

我常常对他们说，让我们先谈谈数据。

首先，数据从哪儿来？

我在内部给团队举过一个例子：一条鱼进入厨房，可以蒸，可以煮，可以做汤，可以切片，可以有各种各样的做法，由此会产生不同的食物、不同的结果和不同的价值。我认为数据也像那条鱼一样，需要进入不同的场景，通过清洗、融合、加工、处理等不同方式，产生不同的结果与价值，这才是数据分析的意义。

大家看这张ppt。这是海智在线后台注册工厂满60万家时，我们做了一个导出。

从整体数据里可以看到，1~50人规模的工厂有20多万家，51~100人规模的工厂只有10万家不到，但超过100人之后工厂数量又开始回升。所以很清晰：中国零部件加工制造业的第一个死亡之谷实际上是50人以内。就像我们自己当年创业的感受是一样的，你熬过50人，就是一个里程碑。

熟悉我的人都知道，十几年以来，每个礼拜我都会活跃在一线的工厂现场。现场有真相，现场有灵魂。接下来我就跟大家讲讲我所看到的这些小作坊的故事。

我们接触过一家用碳纤维新材料做民用消费品的工厂。这家工厂老板普通话不标准，曾经接触过的采购和他沟通，要么反馈普通话不标准难以对话，要么反馈这老板不是在操机就是在送货的路上。但是现在他们通过海智的平台，服务的是海外摩托赛车的仪表外壳，通过模压成型的工艺，直接跃迁到了高附加值领域。还有一个是做煤气灶、打火灶的工厂，一辈子都没有想过要走出中国国门，曾经最大的梦想就是能够做方太之类大公司的打火灶，结果现在通过海智开始服务柴油发动机领域的客户。

我刚开始出来创业的时候就在想，我们到底是服务高精尖，还是要用数字技术、互联网技术服务那些最底层的，可能连基本商务能力都没有的小公司，让他们享受技术进步和数据治理带来的平权？我有没有可能通过建立一个平台，增强他们的生存能力以及让他们有机会服务世界制造。

那么，怎么样能够让最底层的制造业工厂也享受数字技术、信息化技术等技术平权带来的红利呢？

说个题外话， 2019年的时候，我在海智内部的高管群发了一个需求，我说大家过年的任务是写一份作业，作业的名字叫做“海智的十种死法”。如果有一天我们这个公司死了，有可能是哪些原因？我让大家把原因罗列出来，然后一起看看可以在今天提前做什么动作，让那一天不要来或者来得越晚越好。当时我的团队说老板你疯了，但我告诉他们，我们需要有双重视角。我们既要站在现在去看过去，又要站在未来去看现在。

我今天谈小微工厂的平权问题，我们就得穿越时空，去看看中国制造业从1978年改革开放开始到2018年，是什么样的。前40年，中国一直在“进攻”！很直白的一个例子，几十年前电动马桶在中国是奢侈品，但是今天我们无比强大，我们的钢铁产量超过英美，我们有全世界最大的钢结构体育馆鸟巢，有世界第一的三峡大坝，电脑电视手机空调平板这些产量占世界产量的一半，神舟飞船可以载人航天，我们仅用40年时间，就做到了西方世界几百年才做到或者做不到的事情。中国制造业一直在舍命狂奔，我在内部把这个阶段叫做“制造业需求式市场的填补”。

一个国家要过得好，就得制造得好，制造得好，必须得卖得好，卖得好的背后是因为对客户的需求理解得好。改革开放之后，各种需求就像填空题，就好比海绵，原来是干的，现在突然之间就吸水膨胀了。

我们的衣食住行，我们的车、空调、冰箱、洗衣机，制造业的机器设备……都是为了填补需求式的市场而存在的。这个时期里，中国很多小工厂就是老板买几台机器就能开干，而他们原本是通过师傅带徒弟的学徒方式加入了加工制造的大军，他们对订单无比饥渴。全世界任何一个国家都没有办法拥有这样的工业奇迹。供应链这张大网上的每一个节点，都有可能再裂变出新的节点。

上个月我的一个合伙人去越南，回来告诉我说越南跟7年前完全不一样。她在越南最小的机加工工厂看到了几个特色：

首先，越南20人以内的小工厂，大部分直接服务大公司在当地的大厂；其次，他们不像中国，有自己的工业母机和装备作为可选项，他们的小作坊往往也是买德国、日本的进口设备。他们还做5S，且有60%以上的工厂有可以讲英文的员工，因为他们全是围绕着大企业运作，跟中国改革开放之后制造业前几十年是一样的，就是大企业在哪儿我就去哪儿，我把这些叫作“面向市场要客户”。

今年，在海智的后台，可以清楚地看到，有些订单原来从美国的大公司直接下给中国，现在有减弱迹象；但令人振奋的是，有些订单是从美国下到土耳其，又从土耳其下到其他国家，但其他国家吃不下，最终又会回到中国。所以你看，这是不是形成了“我中有你，你中有我”的新生态格局。

海智在线后台专门建立了“一带一路国家”标签，方便工厂快速找到对应地区订单

从这些数据结论中我们继续看，中国工厂现在依然可以赚哪几种钱？

第一，赚行业跃迁的钱；

第二，赚海外国家不懂技术人的钱；

第三，赚协同的钱。

我们要从“面向市场要客户”变成“面向同行要能力”。

这个事非常难，因为我们需要真实地思考最底层的制造业是什么样子的？这些中小型企业怎样才能从工艺的角度被解构？我认为每个企业都应该找到数据挖掘以后可以做价值增量的地方，再从这部分切入扩大。

比如GE有一个GE发动机公司，是卖航空发动机的。2005年，这个公司改成了GE航空服务公司，因为这家公司认识到只卖发动机是没有差异化竞争的，因为产品是有寿命的，赚发动机的毛利，只能赚一次，所以应该参与到整个航空管理的全生命周期中去。

于是，公司后来参与到了整个航空管理过程当中，了解排程计划，把看起来和发动机完全不相关的数据，例如每一天天气的湿度、空气的阻力、风力等记录下来，然后去做数据分析，判断不同的天气下，飞机起飞的角度在什么范围内就可以省油。也就是说，公司不仅是卖发动机给航司，还考虑怎么帮他节流省油，帮航司省钱。所以，GE的发动机公司最后变成了GE航空服务公司。