观察者网：那么在当前最新阶段，也就是您提到的2020年到2025年，随着企业对印度市场复杂性的认知进一步加深，中国企业是否仍然存在一种矛盾心态？毕竟印度拥有14亿人口红利，但与此同时经营环境却如此复杂。

达尼：我觉得这种矛盾心态仍然存在。俗话说“不撞南墙不回头”，很多企业首要考虑的是生存问题，而印度作为一个庞大的人口大国，一旦抛出大额订单，对大多数企业来说确实难以抗拒。我之前提到，早期ICT企业在印度的经验，其实并没有有效地传递给后来进入印度的手机厂商、互联网企业，甚至国有企业；而这些企业在2020年前后所遇到的困难，彼此之间也缺乏充分的信息共享。

由于早期这些信息没有在媒体上广泛传播，许多企业对印度的真实情况并不了解。没有亲身“撞过南墙”的人，依然容易被人海规模所吸引。我在外部交流时经常遇到这样一种反应：一提到出海，很多人第一反应就是“要做就做人口大国”（目前普遍仍存在这种认知）。固然，人口大国有吸引力，但它并不直接等于市场机会。

当然，一些曾经吃过亏的企业已经变得更加谨慎。比如某些外贸企业或设备制造商，由于跟印度客户打过交道，积累了经验，他们在付款方式、合作模式上会采取更稳健的策略。在能够筛选客户的情况下，他们甚至可能主动避开印度订单。

但现实是，仍然有不少企业前赴后继地打算进入印度。尤其是一些初次出海的企业，如果负责人本身对印度缺乏足够了解，面对对方的大订单，还是容易被说服。就像很多企业如今看待美国市场一样——明知存在种种风险，但巨大的机会摆在面前，还是会想着“努力做一做”。

观察者网：印度其实是一个比较依赖外资的国家，但它却时常对外资企业采取敲打策略。在您看来，这是否反映出印度政府缺乏一种基于长期主义的理性选择？

达尼：我对这个问题是这么理解的，我觉得印度存在一种普遍的观念，我举一个例子。

去年的慕尼黑安全会议上，印度外长苏杰生在小组讨论中被主持人问到“印度一直从俄罗斯采购原油，印度如何平衡与美国日益密切的关系和与俄持续贸易”。对此，他反问主持人：“这算什么问题？为什么这会成为问题？”他还表示：“如果我足够聪明、拥有多重选择，你们应该佩服我，而不是批评我。”

印度外长的这种表态反映出，从印度国家的最上层，到中间阶层，再到普通百姓甚至底层社会，其实都渗透着一种思维逻辑，或者说观念。

苏杰生（左）与布林肯在慕尼黑安全会议的小组讨论中新德里电视台报道配图

其一，对内（上位者对下位者）存在极强的阶层性。我举两个我自己观察到的案例：有一次在国际机场，一名印度工头用极为粗暴的方式训斥、管理劳工队伍。但是那毕竟是国际机场这样的公共场所，周围路过的人看到后没有不吃惊的......还有一次，是我在海外接触的一位印度甲方。由于职位高低，他对我倒是没有展现出什么不敬的地方，但是就我个人的观察发现，他对我的叙利亚本地员工的态度可以说相当“刻薄”。

其二，对外争取一切对自己有利的条件，哪怕方式没有那么诚信、光彩。最典型的例子就是印度对外资企业的种种“敲打”。对印度来说，他们不仅希望获得更便宜的产品，而且还不断要求外资企业进行技术转移和产业转移。也就是说，他们不单是压低价格，还会慢慢要求你把技术交出来，把高管（CXO）岗位让出来，强制使用本地供应链等等。到了一定的阶段，甚至可能要求将公司在印度的资产低价出售给他们国内的几大财阀——这也是为什么印度市场劝退了这么多外资企业的原因。

观察者网：面对印度这种情况，中国企业能够采取哪些措施？或者说，针对印度这样的市场，应该制定什么样的应对策略？

达尼：对于规模较大的企业，如果有选择的话，应该尽量避免在印度市场进行大规模投入。如果企业只是通过一般贸易方式进行货物交易，风险还相对可控。但如果是计划在印度建厂、设点，并进行本地化运营，那这类投入应尽可能减少。假如你要把大量供应链资源转移过去，以绿地投资的方式进入，尤其本身已是大型品牌企业，未来在印度做大之后，生存环境其实会非常艰难。

因此，应尽量避免在印度进行复杂的绿地投资。一旦投资落地，对方提出的各项要求会非常严苛，企业还可能面临产业链被迫转移的压力。印度现在就是“以市场换技术”，吸引外资推动本地化生产。印度工程师的人才储备充足，加上本地财阀的支持，会在合规要求下逐渐迫使外资企业将产业链转向当地。一旦转移完成，实际上就是在帮印度实现国产替代。

在这个过程中，不仅涉及产业链转移，技术也会逐步被要求交出。一旦陷入这个局面，很多事就会脱离企业自己的控制，就像进入了一个预设的局。所以，最好的方式就是实体尽量不要过去——尤其是已成规模的企业，应尽量避免深度投入。

客观来说，印度目前的商业环境，并不适合大型国际公司长期扎根经营，风险较高。当然，如果企业除了印度没有其他市场可选，那也只能面对现实；但只要还有选择，就尽量不要轻易陷入其中。

最后再补充一点，印度在制造业成本竞争的优势不容忽视，印度也重视教育、有大量优秀理工科人才和工业产业密集度，“中国+1”的“印度方案”虽然难度不小，但放眼全球制造业分工格局，能够形成中国替代效应的国家屈指可数。因此，中国企业也需要注意到这一变化。

观察者网：有一种说法是，在印度可能要经历三次“敲打”，企业才会真正醒悟——前两次可能还存有幻想，觉得需要适应本地市场特性、交一些“学费”或付出一定成本。那么对于企业来说，到底什么时候应当果断考虑退出印度市场？有没有一些预警信号或具体建议？

达尼：首先，当印度税务部门开始查税，而你发现根本无法有效沟通的时候，就应当警惕。其次，如果整体的营商环境明显恶化，比如对方开始以“国家安全”等名义施加压力，这也是一个信号。一般情况下，真正到了查税这一步，往往意味着政商环境已经恶化——因为他不是常规税务检查，而是因为你被“盯上”了。

一旦营商环境走向恶化，对方就会不断收紧条件，例如要求技术转移、产业链本地化，甚至像前段时间某些公司那样，业务根本无法实际开展。所有这些迹象都表明，他其实是在逼你退出。一旦意识到自己已经在印度被盯上、营商环境持续变差，对方开始一步步侵蚀你的权益，就必须尽早跳出，不要等到最后来不及反应。

对此，我建议如果企业在印度一线派驻时，最好留一位代表总部利益的监事会监事在当地常驻，因为常驻一线会比总部看到更真实的状态。之所以以监事的身份常驻，是因为一线总经理虽然能看到风险，但在本位主义的推动下，还是可能会陷入“不愿舍弃印度本地机会”的矛盾螺旋当中。

观察者网：最后，对于出海的中国企业，尤其是选择出海印度的中国企业，您有什么建议可以给到他们？

达尼：我觉得，当前中国企业出海，关键不在于“哪里有市场就盲目去做”，而应当有一条清晰的主线路径。企业需要明确“哪里我能做”，而不是仅仅被“哪里人口多、哪里订单大”吸引，必须形成自己的核心战略。

这就好比当年中国共产党在大革命失败后，确立的核心战略是“从农村包围城市”，而不是执著于大城市；又比如诸葛亮在“隆中对”中为刘备集团提出的建议——先取荆州，再取益州，继而图谋北伐。

对中国企业而言，出海不应是“见招拆招”，而应在大的战略方向上有取舍。一旦战略清晰，就不要太在意那些小的波动。选择路径时，一定要考虑从易到难，而不是一上来就挑战印度这种高难度市场。如果一定要进入，也必须极为谨慎，采用简单可控的方式，避免复杂和高风险的操作。

如果一上来就决定大规模投入印度，就会像很多已经“撞墙”的企业一样，逐渐面临产业链被迫转移、技术一步步交出的局面，这是非常危险的——不仅对企业自身，对整个行业也是如此。

中国企业应当想清楚自己出海的主线脉络是什么。小的波动可以忽略，但主线不能偏离，你的核心发展路径必须明确。对大多数企业来说，理应遵循从易到难、逐步扩张的原则，选择自己可参与、有把握的市场，而不是盲目押注印度——没有什么市场是非去不可的。等到在其他地方积累足够优势和资源后，再考虑进入印度也不迟。

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